UTVECKLA UTVECKLINGSSAMTALEN - UPPFÖLJNING

De senaste veckorna har det på olika forum pågått diskussioner som handlat om de traditionella utvecklings-samtalen. Även undertecknad bidrog till debatten med förra veckans inlägg. Jag tänkte att jag denna vecka ska fortsätta utmana de traditionella samtalens struktur samtidigt som ger förslag på en modell som kan användas till att ersätta eller komplettera dem.

Privat är ämnet dessutom högaktuellt för mig eftersom jag har blivit kallad till skolan för utvecklingssamtal med barnen. Det heter ju så numera. När jag gick i skolan, kallades de för kvartssamtal och de första åren var det inte heller så vanligt att jag - eleven - var kallad till dem, utan syftet var att föräldrarna skulle bli informerade om hur det gick för deras barn i skolan, dvs en lägesrapport eller utvärdering. Min storebror var av någon anledning ofta spänd på utfallen och attackerade föräldrarna med oroliga frågor redan när de öppnade ytterdörren: "Vad sa dom? Går det bra för mig?" Eftersom både jag och min bror var duktiga i skolan, kom våra föräldrar oftast hem från de sessionerna på gott humör, så jag vet inte vilken information de skulle ha fått med sig om min brors farhågor hade besannats.

Det som har hänt sedan jag själv gick i skolan är att samtalet i huvudsak äger rum mellan lärare och barn och att förälderns roll är att stödja barnet. Barnet ska förbereda sig inför samtalet genom att svara på frågor om trivsel och vad han tycker att han är bra respektive mindre bra på. Inga av mina barn har kommit upp i den ålder, där de får betyg ännu, men utvecklingssamtalet har ett relativt stort inslag av utvärdering i sig. I slutet av samtalet ska man sedan formulera mål att arbeta mot till nästa termin. Läraren hamnar i tidsnöd - nästa barn väntar på tur - och krystar fram några formuleringar kring problemområden, som eleven i bästa fall håller med om att man ska arbeta med. Sedan skriver vi alla på dokumentet och så arkiverar läraren det och barnet och föräldern ser det inte igen förrän nästa år, då vi ska utvärdera hur det gått med utvecklingsmålen.

Känner ni igen det? I så fall, känner ni igen det från skolan eller från ert eget arbetsliv?

I undervisningen är lärarna styrda av en läroplan, som de styrande politikerna har fastslagit. Dessutom signalerar skolplikten att samhället har ansett det vara en allmän angelägenhet att alla barn i åldern sju till sexton år uppnår en viss kunskapsnivå för att kunna bidra till landets utveckling. Samtidigt ligger det ett tungt ansvar på läraren att de i undervisningen på ett tydligt sätt lyckas förmedla den information som samhället tycker är nödvändig så att den passar 20-25 olika elever och dessutom få eleverna att förstå vad läraren vill att de ska göra. Det är med den bakgrunden naturligt att lärarna - som representanter för samhället - formulerar utvecklingsmålen för eleverna. Frågan är hur motiverande dessa mål blir för eleverna, om de inte känner att de själva styr över dem.

Om vi tittar på arbetslivet, finns det ingen lagstadgad skyldighet för medborgarna att prestera en viss mängd arbete eller uppnå en viss excellensnivå, vilket medför att frågan om utveckling blir mer komplex. Är det självklart att alla medarbetare ska utveckla sig? Vill alla medarbetare utveckla sig? Vem gagnar utveck-lingen? För att svara på dessa frågor måste vi först titta på några olika drivkrafter som medarbetare kan ha till att arbeta.

• Försörjning: Du arbetar för att tjäna pengar. Den utveckling du i så fall är intresserad av är sådan som förbättrar dina ekonomiska levnadsvillkor, dvs ger högre lön.

• Social tillfredsställelse: Du arbetar för att du vill träffa andra människor. Den utveckling du i så fall kan vara intresserad av är att träffa nya människor. Det kan dock även vara så att du är fullt nöjd med att behålla de arbetskamrater du har och därför inte strävar efter någon utökad kollegial krets.

• Identitet: Du arbetar för att du vill vara något - både för egen del, men också i andras ögon. Den som i ett arbetslöst skede av sitt liv, gått på bjudning och blivit ställd frågan "Och vad jobbar du med?, vet hur stark den drivkraften kan vara. Den utveckling du är intresserad av i sådana fall, beror på hur viktig status är för dig.

• Bekräftelse: Du arbetar för att du vill visa andra hur duktig du är inom ditt område. Du får din belöning genom att bli uppmärksammad av andra. Den utveckling du är intresserad av är kanske att få fler och fler "följare", "fans" eller "beundrare".

• Engagemang: Du älskar verkligen att utföra dina arbetsuppgifter och längtar efter att komma till jobbet på måndagar. Den utveckling du är är intresserad av kan vara att lära dig mer och mer om ditt område, men det skulle lika gärna vara att fortsätta att göra samma sak som du gör idag - eftersom det är så roligt.

• Flow: Du drivs av att nå perfektion - att surfa på den perfekta vågen. Du letar själv upp dina utman-ingar och strävar efter ett nästan meditativt tillstånd där du och arbetsuppgiften blir ett. Utveckling är för dig att komma närmare detta tillstånd.

Poängen med denna grovt förenklade och på intet sätt uttömmande uppräkning av människors drivkrafter, är att påvisa att utveckling i huvudsak ligger i medarbetarens eget intresse. I tekniskt snabbrörliga branscher är det naturligtvis viktigt för företaget att hänga med i innovationsracet och dessutom är det av stort intresse inom alla branscher att sträva efter att öka intäkterna och minimera kostnaderna. Men vari ligger intresset att tvinga medarbetarna till personlig utveckling? Är företagets uppgift inte att skapa en miljö där de medarbetare som vill utveckla sig, också får möjlighet att göra det? Vinsten för företaget är att de lyckas behålla fler medarbetare och deras kompetens och slipper kostsamma ersättningsrekryteringar. Borde då inte HR-processen "Utvecklingssamtal" i första hand vara anpassad efter medarbetarnas individuella behov?

Mitt förslag till hur man tillgodoser detta behov, är följande:

• Chefen håller i samtalen.
• Samtalen ska vara så korta att de inte innebär ett hinder för att de blir av. En timme har de flesta tid med även under pressade perioder.
• Fler schemalagda samtal - kanske sex stycken-  per år. Ett av dem kan vara lite längre och ägnas åt karriärplanering och  utbildningsbehov. Utkomsten av detta samtal behöver naturligtvis dokumenteras av chefen.
• Samtalen ska inte ha med pågående arbete att göra. I samtalen som har med det dagliga utförandet av arbetsuppgifter att göra, är chefens roll att ge feedback eller stöd vid problemlösning. 
• Samtalen bör utgå från ett coachande förhållningssätt med bas i GROW-modellen. Perspektivet i samtalet är alltså inte att chefen säger "Jag vill att du...", utan att han frågar "Vad vill du?", "Vad har hindrat dig fram till nu?", "Hur ska du gå till väga?", "När ska du göra det?"
• Eftersom utvecklingen ligger i medarbetarens intresse, varför inte låta honom dokumentera utkomsten av samtalet? Det kommer att lägga till en dimension till samtalet, samtidigt som det prövar medarbe-tarens villighet till den önskade förändringen.
• Boka tid för nästa möte som avslutning.. 

Jag har en stark övertygelse att om man överlämnar ansvaret för den personliga utvecklingen till medarbetar-na, kommer de också att bli mer motiverade att utvecklas i den takt som passar deras drivkrafter. Som ledare måste du utgå från att medarbetarna bäst vet vad som gagnar dem. Du måste utgå från att de vill göra sitt bästa på arbetet. Du måste utgå från att de annars skulle byta arbetsplats. Din uppgift blir att uppmuntra dem att följa sina drivkrafter och att matcha dessa med företagets behov.

Att du utgår från att medarbetarna tar ansvar för sitt eget arbete och sin egen utveckling, innebär inte att alla kommer att göra det. Men då har du ett problem att ta hand om och då är vi utanför det område som ut-vecklingssamtalet syftar till. 

Skrivandet av detta inlägg har ackompanjerats av tonerna till Dylans sextiotalsalster. Självklart avslutar jag med ett passande citat:

You don’t need a weatherman

to know which way the wind blows