Jag har den senaste veckan med stort intresse följt en intressant diskussion på LinkedIn som föranleddes av ett provocerande inlägg med titeln Därför måste utvecklingssamtal i sin nuvarande form dö. (Läs gärna på http://agilhr.se/utvecklingssamtaldo).
Jag blir förundrad över varför ämnet engagerar så mycket. Borde vi inte tycka att det är bra att chefen avsätter ordentlig tid en gång om året för att prata om medarbetarens yrkesutveckling? Jag tänker ägna detta inlägg åt att diskutera kring saken.
Man kan först undra var fenomenet utvecklingssamtal kommer ifrån. Traditionellt sett utgår företags organi-sationsformer från strikt hierarkiska kulturer inom det militära eller inom industrin, där chefens/befälets roll har varit att instruera medarbetarna och följa upp så att de gjort saker på rätt sätt. Detta synsätt utgår från att chefen vet vad som ska göras och hur det ska göras och det är viktigt för helhetens skull att alla lyder chefens order. Det lämnas väldigt litet utrymme för kreativitet till de som står på ett löpande band. I en sådan organisation hamnar medarbetarna lätt i beroendeställning till chefen. eftersom chefen definierar arbetsupp-gifterna och också är den som bäst vet hur de ska utföras, är det också naturligt att han är den som kan utvärdera huruvida medarbetaren utför arbetet på ett tillfredställande sätt.
Även när samhället mer och mer började fyllas av tjänstebaserade företag, levde den hierarkiska organi-sationskulturen kvar. Ur det perspektivet kan man se framväxandet av en process där medarbetarens utveckling kom i fokus åtminstone en gång om året som en välvillig uppfinning. Ett samtal där medarbetarens trivsel och tillfredsställelse ges fokus, är mer än inget samtal om det samma. Framför allt för en generation där en guldklocka för lång och trogen tjänst ses som en prestation.
Idag lever vi i ett samhälle där - hårdraget - det som var sant igår, är obsolet idag. Företagen konkurrerar mot varandra med kunskap som vassaste vapen och de opererar på globala marknader och slåss om kunder, vars lojalitet ligger hos sig själva. Snabbrörligheten medför att det blir alldeles för sårbart och trubbigt att utgå från att chefen vet exakt vad som ska göras och hur det ska göras. Detta ansvar måste delegeras till alla medarbetare. Företagen måste uppmuntra att medarbetarna för det första tillåts ta initiativ och för det andra gör rätt saker. Det ställer naturligtvis andra krav på företagens sätt att organisera sig och att motivera sina medarbetare. Vi kan alltså inte utgå från att de verktyg som varit så bra och användbara tidigare, är de mest lämpade för den nutid vi lever i. Varför gå till biblioteket och leta bland hyllorna efter böcker som har den information du söker, när du inom bråkdel av en sekund med en knapptryckning på din dator kan finna miljontals artiklar som erbjuder det du är ute efter? Varför använda en skruvmejsel, när du kan använda en elektrisk skruvdragare?
Samtidigt behöver inte gammalt vara det samma som dåligt. Så frågan är hur vi skulle kunna utveckla medarbetarsamtalen så att de matchar de behov som ställs på företagen och ledarna?
Först och främst kan man diskutera vilket syfte som utvecklingssamtalen har:
Dessutom behöver vi titta på vilka arbetsuppgifter som brukar ligga på en mellanchef. Han ska respresentera företagets värderingar, delta i utvecklingen av företagets strategi, bryta ner företagets mål till att gälla sin egen avdelning. Han ska sedan presentera sin avdelnings resultat i olika forum och skapa förutsättningar för att medarbetaren kan fullgöra sina uppgifter
Dessutom förväntas han enligt moderna organisationsteorier, ta hand om lönesättning, rekrytering och avveckling av personal och dessutom supporta sin personal i arbetsrättsliga frågor.
Utöver detta ska han hinna med att leda och fördela arbetet och utveckla individerna.
Med den arbetsbelastningen riskerar en HR-process som tvingar chefen till att hålla ett årligt utvecklings-samtal, att medföra att det bara blir ett samtal om året också. Om chefen upplever i sin arbetsbeskrivning att han har ett antal ansvarsområden som behöver checkas av, ges han inte incitament att göra det som jag anser vara den viktigaste arbetsuppgiften, nämligen att LEDA SIN PERSONAL.
Hur gör man det då på bästa sätt? Nyckelordet är Engagemang. Hur visar du då Engagemang som chef? Genom att vara där, genom att tycka om ditt eget arbete, genom att vara nyfiken på dina medarbetare och genuint intresserad av deras arbete. I en snabbrörlig, kunskapsbaserad bransch, kommer dina medarbetare springa ifrån dig vad gäller kompetens inom området. Det du kan bidra med att är att du ser hela bilden och att uppmuntra och stötta medarbetarna så att deras prestation matchar organisationens mål.
Hur kan vi inom HR uppmuntra chefer till att ägna sin arbetstid åt att leda sin personal? Behöver vi utveckla befintliga eller skapa nya processer? Behövs det några processer över huvud taget? I ett kommande inlägg ska jag ge förslag på ett antal åtgärder och verktyg, som kan komma väl till pass som ett komplement till utvecklingssamtalet.
Slutligen vill jag poängtera att i de företag som väljer att hålla fast vid traditionella, större återkommande utvecklingssamtal, är det viktigt att de för det första blir av och att de för det andra håller en hög kvalitet, vilket jag menar är att man ser över syftet med samtalet och begränsar sig till att hålla sig till just det syftet. I ett annat fall kan till och med den välmenande intentionen slå tillbaka mot organisationen. Den gamle blueslegenden Howlin' Wolf uttryckte det träffande på sin tid:
Jag blir förundrad över varför ämnet engagerar så mycket. Borde vi inte tycka att det är bra att chefen avsätter ordentlig tid en gång om året för att prata om medarbetarens yrkesutveckling? Jag tänker ägna detta inlägg åt att diskutera kring saken.
Man kan först undra var fenomenet utvecklingssamtal kommer ifrån. Traditionellt sett utgår företags organi-sationsformer från strikt hierarkiska kulturer inom det militära eller inom industrin, där chefens/befälets roll har varit att instruera medarbetarna och följa upp så att de gjort saker på rätt sätt. Detta synsätt utgår från att chefen vet vad som ska göras och hur det ska göras och det är viktigt för helhetens skull att alla lyder chefens order. Det lämnas väldigt litet utrymme för kreativitet till de som står på ett löpande band. I en sådan organisation hamnar medarbetarna lätt i beroendeställning till chefen. eftersom chefen definierar arbetsupp-gifterna och också är den som bäst vet hur de ska utföras, är det också naturligt att han är den som kan utvärdera huruvida medarbetaren utför arbetet på ett tillfredställande sätt.
Även när samhället mer och mer började fyllas av tjänstebaserade företag, levde den hierarkiska organi-sationskulturen kvar. Ur det perspektivet kan man se framväxandet av en process där medarbetarens utveckling kom i fokus åtminstone en gång om året som en välvillig uppfinning. Ett samtal där medarbetarens trivsel och tillfredsställelse ges fokus, är mer än inget samtal om det samma. Framför allt för en generation där en guldklocka för lång och trogen tjänst ses som en prestation.
Idag lever vi i ett samhälle där - hårdraget - det som var sant igår, är obsolet idag. Företagen konkurrerar mot varandra med kunskap som vassaste vapen och de opererar på globala marknader och slåss om kunder, vars lojalitet ligger hos sig själva. Snabbrörligheten medför att det blir alldeles för sårbart och trubbigt att utgå från att chefen vet exakt vad som ska göras och hur det ska göras. Detta ansvar måste delegeras till alla medarbetare. Företagen måste uppmuntra att medarbetarna för det första tillåts ta initiativ och för det andra gör rätt saker. Det ställer naturligtvis andra krav på företagens sätt att organisera sig och att motivera sina medarbetare. Vi kan alltså inte utgå från att de verktyg som varit så bra och användbara tidigare, är de mest lämpade för den nutid vi lever i. Varför gå till biblioteket och leta bland hyllorna efter böcker som har den information du söker, när du inom bråkdel av en sekund med en knapptryckning på din dator kan finna miljontals artiklar som erbjuder det du är ute efter? Varför använda en skruvmejsel, när du kan använda en elektrisk skruvdragare?
Samtidigt behöver inte gammalt vara det samma som dåligt. Så frågan är hur vi skulle kunna utveckla medarbetarsamtalen så att de matchar de behov som ställs på företagen och ledarna?
Först och främst kan man diskutera vilket syfte som utvecklingssamtalen har:
- Utvärdering av prestation. Det är inte orimligt att arbetsgivaren vill göra återkommande utvärde-ringar så att varje enskilda medarbetare gör rätt saker, dvs gör saker som bidrar till att företaget uppnår sina mål. Man kan inte ha en medarbetare som bygger ett väldigt snyggt utedass när företaget vill ha en redskapsbod. Men skulle utvärderingen ske en gång om året, blir det svårt att korrigera felet. Det samma gäller om en medarbetare presterar för lite. Om man låter honom hålla ett lägre tempo än vad företaget önskar utan att korrigera det mer än vid de årliga utvecklingssamtalen, kan han få för sig att hans prestation är tillräckligt god och då finns det ingen anledning för honom att öka arbetstempot.
- Trivsel på arbetsplatsen. Om någon har vantrivts på jobbet i elva månader utan att gå till sin chef och diskutera det, kommer det verkligen hjälpa att han en gång om året får möjlighet att vädra sitt missnöje? Det kan till och med vara så, att en sådan person har agerat på sin vantrivsel och lämnat företaget och tagit värdefull kompetens med sig. Ännu värre kan det vara om personen i fråga har agerat på sitt missnöje genom att stanna kvar och förpesta tillvaron för sina kollegor.
- Karriärplanering. I en kunskapsbaserad bransch är det kritiskt att medarbetarna är motiverade och känner sig utmanade så att de presterar. Detta kommer dessutom att bli ännu mer viktigt allt eftersom Generation Y gör frammarsch på arbetsmarknaden. De är uppväxta med och vana vid att förändring-ar sker snabbare än vad de äldre generationerna varit vana vid. Samtidigt skulle det för ett företag vara oerhört kostsamt att ägna sig åt ständiga nyrekryteringar för att fylla de hål som uppstår när personer lämnar företaget för att de vill söka sig nya utmaningar. Ur detta perspektiv fyller samtalet med medarbetaren därför funktionen att ta reda på hur organisationen kan tillgodose en högpreste-rande medarbetares behov av utveckling, så att denne stannar inom företaget.
Dessutom behöver vi titta på vilka arbetsuppgifter som brukar ligga på en mellanchef. Han ska respresentera företagets värderingar, delta i utvecklingen av företagets strategi, bryta ner företagets mål till att gälla sin egen avdelning. Han ska sedan presentera sin avdelnings resultat i olika forum och skapa förutsättningar för att medarbetaren kan fullgöra sina uppgifter
Dessutom förväntas han enligt moderna organisationsteorier, ta hand om lönesättning, rekrytering och avveckling av personal och dessutom supporta sin personal i arbetsrättsliga frågor.
Utöver detta ska han hinna med att leda och fördela arbetet och utveckla individerna.
Med den arbetsbelastningen riskerar en HR-process som tvingar chefen till att hålla ett årligt utvecklings-samtal, att medföra att det bara blir ett samtal om året också. Om chefen upplever i sin arbetsbeskrivning att han har ett antal ansvarsområden som behöver checkas av, ges han inte incitament att göra det som jag anser vara den viktigaste arbetsuppgiften, nämligen att LEDA SIN PERSONAL.
Hur gör man det då på bästa sätt? Nyckelordet är Engagemang. Hur visar du då Engagemang som chef? Genom att vara där, genom att tycka om ditt eget arbete, genom att vara nyfiken på dina medarbetare och genuint intresserad av deras arbete. I en snabbrörlig, kunskapsbaserad bransch, kommer dina medarbetare springa ifrån dig vad gäller kompetens inom området. Det du kan bidra med att är att du ser hela bilden och att uppmuntra och stötta medarbetarna så att deras prestation matchar organisationens mål.
Hur kan vi inom HR uppmuntra chefer till att ägna sin arbetstid åt att leda sin personal? Behöver vi utveckla befintliga eller skapa nya processer? Behövs det några processer över huvud taget? I ett kommande inlägg ska jag ge förslag på ett antal åtgärder och verktyg, som kan komma väl till pass som ett komplement till utvecklingssamtalet.
Slutligen vill jag poängtera att i de företag som väljer att hålla fast vid traditionella, större återkommande utvecklingssamtal, är det viktigt att de för det första blir av och att de för det andra håller en hög kvalitet, vilket jag menar är att man ser över syftet med samtalet och begränsar sig till att hålla sig till just det syftet. I ett annat fall kan till och med den välmenande intentionen slå tillbaka mot organisationen. Den gamle blueslegenden Howlin' Wolf uttryckte det träffande på sin tid:
I asked her for water, she brought me gasoline
That's the troublingest that I ever seen
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar