fredag 30 mars 2012

OM COACHER OCH TERAPEUTER

När jag startade denna blogg hade jag som syfte att proaktivt formulera mina teorem kring personligt ledarskap och Aktiva Val. De senaste veckorna har mina tankar kring inläggen inspirerats av mer eller mindre livliga debatter i media.

Med anledning av SVT's nya komediserie Coacherna hade Debatt påpassligt vikt sändningstid till en diskussion kring just coaching. Man kan grovt säga att debatten var mellan legitimerade psykologer och coacher, där det de förras två huvudsakliga argument var i) att coachbranschen är oreglerad så att utbildningsnivån kan kraftigt variera på de som kallar sig för coach och ii) att det inte finns någon forskning som visar på att coaching fungerar.

Båda argumenten har viss bärighet. Coach är ingen skyddad titel och vem som helst kan kalla sig för det. Hänvisar till www.icfsverige.se angående kvalitetssäkring för coacher. Saknade den synen på coaching i Debatt! Dessutom är coaching en relativt ny företeelse, varför det inte finns några belägg på att metoden ger resultat. Men betyder det att vi automatiskt ska förkasta coaching som metod? Nej och det ville inte heller "psykologsidan" göra. Det fanns många duktiga personer som med framgång tillämpade coachingen som metod. Vad som inte kommer fram i den typen av debatter där olika alternativ ställs mot varandra och deltagarna hetsas till att slagkraftigt presentera sina åsikter på 20 sekunder är vad det egentligen handlar om.

För mig finns ingen motsättning mellan terapi och coaching. Båda sysslar med hjälpande och stödjande samtal och har som syfte att få dig som patient/klient att komma till ett bättre läge. Mår du psykiskt dåligt, så ska du gå till en psykolog som är specialist på att ta reda på varför du mår som du gör och som sedan utifrån den diagnosen kan sätta in en lämplig behandling så att du mår bättre. För att klara av detta krävs det en gedigen utbildning och kunskap om hur det mänskliga psyket fungerar.

Coachingen är ingen behandlingsmetod. Coaching utgår från den vuxna, friska människan som är kapabel att formulera sina egna mål. Coachen är specialist på att tillsammans med sin klient ta reda på hur denne ska uppnå sitt mål. Ordet coach kommer från den ungerska byn Kocz, ursprunglinen som en benämning för den i staden tillverkade övertäckta vagnen som drogs av fyra hästar och som användes till långa resor. (Du har säkert sett den typen av "fordon" i gamla västernfilmer.) Man kan alltså säga att coaching är namnet på stödet under ett långt personligt utvecklingssteg. De gånger coachen tittar bakåt är för att se vad klienten har med sig i resväskan som han kan vara behjälpt av under resan.

På sista tiden har titeln coach blivit ett skällsord i den okunniga allmänhetens medvetanden. Naturligtvis kan jag förstå att det sticker i ögonen att Arbetsförmedlingen har lagt stora summor pengar på att outsourca det som många uppfattar som deras uppgifter till externa leverantörer. "Jobbcoachingen har bara skapat arbetstillfällen åt coacherna själva" är en kommentar jag läst på nätet. Hur ska man då förklara att det enligt Arbetsförmedlingens egen utvärdering av jobbcoachingen framkom att:
  • De flesta, 77 procent, var ganska eller mycket nöjda med aktiviteterna som sker hos de externa coacherna.
  • 79 procent, anser att den tilldelade coachen har rätt kompetens för att kunna hjälpa dem.
  • 62 procent ansåg att coachningen i viss eller i mycket hög grad har ökat deras chanser att få ett arbete.
Jag tror att det än en gång handlar om missförstånd i en värld med ett så stort informationsflöde att det är svårt att stanna upp länge nog för att hinna tänka efter. Den hårda konkurrensen inom branschen har medfört att coacherna har en tendens att utmåla sig själv som mirakelgörare. Naturligtvis leder den typen av förväntningar till besvikelse hos den coachade när han upptäcker att det ligger i hans eget ansvar att genomföra förändringen han är ute efter. Coachens uppgift är att stötta i utformandet av strategier för att nå de mål klienten själv är motiverad att nå. Men saknas motivation och mål hos klienten, kan inte heller coachen utföra några underverk.

I mitt eget klientarbete, brukar jag leva efter dessa rättesnören:
  • Säkerställ förväntningarna innan ni börjar resan tillsammans 
  • Vi utgår från det friska, inte det sjuka i klienten.
  • Klienten kan själv. Min uppgift är att stötta honom när han sorterar mellan de alternativ som finns.
  • Utmana klienten, men ställ inga frågor, som du inte kan hantera svaret på. (Jag är t.ex. inte utbildat till att hantera trauman)
  • All framgång beror på klienten själv. Låt honom få veta det också!
  • Om klienten inte behöver mig efter avslutad coachingperiod, har jag gjort ett bra jobb!

Det är inte alltid jag lyckas efterleva dessa principer. Precis som i andra yrkeskårer lär vi oss av av våra tillkortakommanden. Att arbeta med människor är utmanande och utvecklande och minst sagt svårt. Tänk efter själva: om inte du vet vad som är bästa alternativet för dig, hur kan du då förvänta dig att en annan person - hur utbildad han än är - ska veta det?

fredag 23 mars 2012

TANKAR OM POSITIVT FÖRHÅLLNINGSSÄTT

Läste en intressant artikel i söndagens Sydsvenska Dagbladet med titeln "Varning för positivitetsfascism”, där en dansk sociolog vid Rasmus Willig ondgör sig över den allmänt utbredda filosofi att ha ett positivt förhållningssätt när man ser hur familjer, grupper och företag fungerar. Läs gärna artikeln i dess helhet. Själv har jag sedan dess gått omkring och funderat på vad min inställning i frågan är.

Jag är född i slutet av 1960-talet, vilket har inneburit att mina prestationer i skolan har mätts redan från tredje klass i form av skolbetyg. Inom idrotten började vi spela tävlingsmatcher redan från tidig ålder och vi deltog i cuper där endast vinnarna fick medaljer. Privat är jag uppfostrad av två föräldrar som kom från ett annat land, där de i unga år fick ta ansvar för familjen och delta i försörjningen genom att arbeta inom jordbruket. De var inte vana vid att få beröm och därmed inte heller tränade till att ge beröm. Dessutom hade de utvandrat till ett främmande land och var fullt sysselsatta med att assimilera sig i det nya samhället och skapa ett gott liv för sin nya familj. Lägg där till att jag är uppvuxen i en svensk småstad, där de misstag du gör har längre hållbarhetstid än det som du lyckats med.

Som ett exempel kan jag berätta om den gången jag i 12-årsåldern gjorde mitt första fotbollsmål. Efter att ha haft en stadig plats som ytterback, kom min tränare på en snilleblixt att testa mig som anfallare i den cup vår klubb själv arrangerade. Mina lagkamrater tyckte det var så roligt att de erbjöd mig 2 kronor vardera om jag gjorde mål. Vilket jag också gjorde - ett riktigt snyggt mål dessutom - till allas stora jubel. Två minuter senare springer jag efter en långboll som jag lyckas vricka förbi backen och målvakten. Jag kommer lite ur vinkel och med min närmast obrukbara vänsterfot lyckas jag skjuta bollen i burgaveln istället för i mål. När sensationen kring mitt första mål i karriären lagt sig, övergick de allmänna minnesbilderna i laget till att domineras av mitt missade mål. Detta pågick i många år efteråt.

Det är därför inte så konstigt att min grundinställning i större delen av mitt liv varit negativ. Jag har haft lätt för att hitta fel. När jag sökte mig till universitetsstudier, visste jag vad jag inte ville läsa - däremot hade jag svårt för att välja vilken utbildning jag helst ville gå. Jag har haft lätt för att gå i polemik när jag inte håller med om vad någon annan sagt. Jag har haft lätt för att argumentera för varför jag inte tycker att något är bra. Förvisso har jag också kommit med en hel del konstruktiva och bra förslag på de arbetsplatser jag varit på.  Gradvis när jag blev äldre kom jag fram till att detta skeptiska förhållningssätt inte var speciellt framgångsrikt varken när det gäller att göra karriär eller att bli lycklig och harmonisk. Min första reaktion till självhjälps-gurus och personer som föreslår att man ska se sig själv i spegeln och säga att "Du är härlig!" har varit tudelad: främst har jag ansett de var tröttsamma och naiva, men en del av mig har varit avundsjuk eftersom de verkar ha kunnat tillåta sig att njuta av livet.

"Att se möjligheter där andra ser problem" är en formulering jag själv använt mig av när jag författat ansökningsbrev, men det är egentligen inte mer än de senaste 5-6 åren som jag agerat utifrån den devisen helhjärtat. Betyder det att jag har helt slagit över och också blivit positivitetsfascist?

Jag tror att de flesta med mig föredrar ett arbetsklimat som präglas av positiv feedback snarare än av negativ feedback eller ingen feedback alls. Vi vill bli bekräftade. Redan som barn söker vi uppmärksamhet hos våra föräldrar och förstärker de beteenden vi får uppmärksamhet för. Överfört till organisationer ska alltså ledaren ägna mer uppmärksamhet åt beteenden han vill att medarbetarna ska göra mer av och lägga lite uppmärksamhet åt beteenden han vill att medarbetarna ska göra mindre av. Det hjärnan hör, blir hjärnan bra på och vill göra mer av. Det finns studier som uppvisar att positiv feedback inför hela gruppen riktad till de som gjort bra ifrån sig, leder till att hela gruppen presterar bättre framöver. Däremot ska negativ feedback ges enskilt till den det berör.

Det finns säkert de som sammanblandar denna vetenskapligt baserade ledarmetod med att ha ett allmänt positivt förhållningssätt. I arbetslivet har vi att göra med vuxna människor som inte är dummare än att de kan se genom de chefer och medarbetare som sprider beröm omkring sig bara för att det ska vara så. ”Om jag nu är så bra som de säger, varför händer det inget med min lön, min karriär etc.” Det finns en risk att det blir tröttsamt att möta tom positiv feedback till slut. Dessutom finns det situationer, där ett positivt förhållningssätt är mindre lämpligt – att t.ex. i samband med en uppsägning av en medarbetare försöka få denne på bättre humör genom att påpeka att ”Nu har du chansen att vara med din familj mer” anses nog av många som provocerande.

Jag anser att det måste finnas en tanke med såväl positiv som negativ feedback. Frågorna man bör ställa sig är ”Vad vill jag åstadkomma med min feedback?” ”Vad vill jag att mottagarna ska tycka och känna när jag gett min feedback?” 

Betyder detta att vi bara ska titta på det som fungerar och att vi ska ignorera det som är dåligt i organisationen? Att lyfta fram det som man tycker inte fungerar utifrån föresatsen att göra en förbättring är visst förenligt med ett positivt förhållningssätt. En sådan skepticism leder ju till utveckling och är till företagets nytta.

Men om det alltid är samma personer som lyfter fram det dåliga och som dessutom aldrig har egna idéer om hur saker och ting ska bli bättre, kommer de att uppfattas som s.k. gnällrövar och själv tycker jag att de är mer tröttsamma än personer som försöker vara positiva hela tiden.

I mitt klientarbete hör jag ofta personer räkna upp allt de har gjort som inte fungerar och så länge som det är deras stora fokus, kommer de ha svårt att komma på en metod som för dem framåt mot sina mål. Mitt förhållningssätt i de situationerna är att lyssna på vad de säger och sedan be dem att komma med en teori för varför deras hittills prövade strategier inte fungerat. När de väl har klurat ut det, kan jag fråga dem "Och hur skulle du kunna göra istället?"

Vill du ha utveckling eller förändring - oavsett om det gäller arbetet eller privatlivet - bör din fokus huvudsakligen vara riktad framåt. Du kan inte ignorera det som har hänt, men det leder oftast inte någonstans att älta de misstag som har gjorts eller de motgångar du har haft. Ibland kan motgångarna vara ett startskott för en succé. Ju längre från motgången du kommer, desto mindre kommer du att minnas varför du råkade ut för den. Du kommer kanske inte kunna se det idag, men om du har en bra chef, coach, förälder eller annan ledare kommer denne kunna varsamt introducera dig för möjligheten att det finns ljusning. Då kommer du inte tänka tanken att han/hon är positivitetsfascist.

Ska avsluta med några rader ur en av- i mitt tycke - 90-talets bästa låtar, Buffalo Toms "Taillights fade":

I've hit the wall
I'm about to fall
But I'm closing in on it
I feel so small
Underneath it all
Watch my taillights fade to black.

fredag 16 mars 2012

OM HELVETET SOM STAVAS MELLANCHEF

För lite drygt 10 år sedan, kom min dåvarande chef in på mitt kontor en sen eftermiddag och ville prata. Jag arbetade då som projektledare inom fältorganisationen på ett företag inom undersökningsbranschen. Företaget hade av hävd haft en platt organisation, vilket hade blivit ohållbart efter hand som vi hade växt. Man hade tidigare prövat olika strukturer, men den mest stabila hade varit att man  inom min division hade haft en chef på marknadssidan och en på produktionssidan, men dessa hade avskaffats vid en turbulent omorganisation något år tidigare. I samband med den förändringen hade min chef också tagit steget upp och blivit divisionschef, vilket innebar att han fick 45 direktrapporterande under sig. Dessutom hade företaget också fått en ny VD, som pressade min chef att skapa en organisation som frigjorde honom till att arbeta mer med strategier. Därför började han med att skapa några mindre grupper på marknadssidan med var sin chef. Nu skulle han försöka införa samma struktur på produktionssidan och det var anledningen till samtalet med mig.

Det ansågs att jag i min arbetsgrupp var den informelle ledaren, så förslaget var att formalisera den rollen. Jag ställde frågor kring behörighet och befogenhet och fick till svar att "det kan vi ta efter hand". Det utlovades en löneökning och att jag skulle ingå i divisionens ledningsgrupp. Även om jag hörde varningsklockorna hoppade jag på uppdraget. Föga anade jag att jag därmed vandrade in i det helvete som stavas Mellanchef.

Jag blev alltså chef över sju av mina tidigare kollegor, vilket är en utmaning i sig. I organisationen fanns dessutom fortfarande den gamle produktionschefen, som hade avsatts från den posten och tilldelats en oklar roll som produktionssamordnare och som på basis av senioritet ansågs som en ställföreträdande chef över mig och mina kollegor. Det var ingen lätt uppgift att tala om för denne, att jag från och med nu gärna skulle vilja hålla i våra gruppmöten själv. Kanske gjorde jag inte heller det på det bästa sättet.  Men till mitt försvar ska sägas att jag aldrig hade haft en ledarroll tidigare och att frågorna om behörighet och befogenhet förblev obesvarade.

Min chef var tydlig med att mina två fokus skulle vara att hålla koll på kostnaderna i de utförda projekten och att se till att vi tillhandahöll en hög kapacitet. Varje projektledare var ansvarig för att utföra sina undersökningsprojekt i rätt tid, till optimal kostnad och med hög kvalitet. För insamlingen av data hade vi anställda intervjuare, men för själva logistiken  av materialet och bearbetningen av data, anlitade vi ofta timanställda. Detta var en kostnad som min chef krävde att jag skulle hålla koll på. "Ni måste i möjligaste mån göra sådant själva. Det har ni tid till."

Eftersom jag själv är född i slutet av 60-talet och därmed tillhör Generation X, har jag lätt att ta till mig att jag ska utföra mina uppgifter själv - för under min uppväxt är det då jag har ansetts vara duktig. De gånger jag på grund av hög arbetsbelastning hamnade i tidsnöd, löste jag oftast uppgifterna genom att stanna kvar på arbetsplatsen tills jag var klar istället för att anlita någon av de timanställda som vi hade till förfogande. Dels var det ju så jag tolkade kraven från min chef och dels tyckte jag att det skulle ta längre tid att instruera en annan person än att utföra uppgiften själv.

I min grupp hade jag en person som var född i slutet av 70-talet och som hade starka drag av Generation Y i sig. Han var väldigt duktig på att få saker och ting gjorda, men han gjorde nästan aldrig något själv. Han omgav sig ofta med en eller flera timanställda som assisterade honom med hans uppgifter. Han bidrog inte heller nämnvärt till gruppens gemensamma uppgifter - t.ex. att utöka intervjukåren, som var ett steg att hålla hög kapacitet. Som ni förstår stred detta beteende naturligtvis helt mot  divisionschefens uttalade fokus på kostnadsminimering. Våra kollegor på marknadssidan var däremot väldigt förtjusta, eftersom personen i fråga var snabb med respons och utförande av de projekt som marknad hade sålt in.

Man kan använda många metaforer för att beskriva mina erfarenheter. Jag hamnade i en sträckbänk  mellan tre krafter:

  • min chef, som gav mig en instruktion om att korrigera ett beteende, 
  • min medarbetare, som inte hade något incitament för att korrigera beteende, och
  • Marknadsavdelningen, som egentligen uppmuntrade det oönskade beteendet.


Jag hade denna position i  ett år innan jag tackade för mig. Jag tröttnade på att urinera i motvind, kan man säga. När jag avsa mig uppdraget, lös befattningsbeskrivningen fortfarande med sin frånvaro. Min chef var irriterad på mig och min medarbetare tyckte jag var fyrkantig och tjatig och för egen del var min stressnivå så hög att jag var irriterad på alla.

Det har nu gått 10 år och jag kan nu se på det som jag sett som mitt arbetslivs största misslyckande med andra ögon. Vad finns det för lärdomar att dra av denna situation?


  • Att bli chef över sina egna kollegor är väldigt svårt. Själva utnämningen rubbar allas förhållningssätt till varandra. När en informell ledare utnämns till chef, kan den spontana reaktionen vara positiv (framför allt om det inte varit någon maktkamp om positionen). "Han är en av oss. Han vet hur vi jobbar." Men det är innan den nye chefen får uppgifter inom t.ex. budgetarbete och lönesättning. Som chef får du i det läget svårt att bestämma vem som du ska ha lojalitet inför.
  • Även om du blir smickrad för att bli erbjuden en befordran, var noga med att klara ut vad förvänt-ningarna är på dig. Vad vill företaget med din position? Sammanfaller det med dina egna ambitioner? Är det värt det?
  • I vissa företag är att ta en chefsroll en av de få möjligheterna att få upp lönen. Måste man bli chef för att bli högt värderad ur ett pekuniärt perspektiv?
  • Var vaksam med chefer som egentligen utnämner underchefer för att slippa ta tag i jobbiga föränd-ringar själv. Ovan nämnda situation är bara en av flera under det året, där jag kände att jag blev pålastad ett problem som jag i motvind mot resten av företaget skulle se till att lösa. Under det nämnda året varken kände jag eller faktiskt fick stöd från min chef för att klara dessa uppgifter. Det var inte heller klart för någon på företaget vilka befogenheter och skyldigheter som ingick i rollen. Jag fick dock i efterhand ofta reda på vad som inte ingick i mina befogenheter. Det finns naturligtvis en fara i att strikt gå efter befattningsbeskrivningar -  det kan vara svårt att lista alla arbetsuppgifter så att ingen uppgift faller mellan stolarna, det uppmuntrar inte kreativt ansvarstagande - men alla inom arbetslivet behöver veta vilka ramar han eller hon förväntas operera inom.
  • Var vaksam med chefer som endast vill omge sig av ja-sägare. Det är ånyo samma fenomen som nämns ovan. Ofta vill de ha anhängare till program som kan anses vara kontroversiella. Min relation till min chef blev ansträngd när jag visade för stor lojalitet för mina medarbetare.
  • När ledningen vill få till stånd en förändring av ett beteende, ha tålamod. En sådan process går oftast inte hand i hand med ledningens incitamentet att snabbt uppvisa  förbättrade kvartalsrapporter.


Jag är inte längre kvar hos den arbetsgivaren. Min bitterhet har ebbat ut sedan länge - jag tillbringade nio riktigt roliga år på det företaget och jag lärde mig mer om organisationer och drivkrafter än jag gjort på universitetet. Jag sprang av en tillfällighet på en av mina gamla arbetskamrater på gatan och han påminde mig om något han hade sagt tidigare: "Vårt företag bygger på att vi är en massa glada amatörer som gör så gott vi kan och att medarbetarna är dumma nog att vara så lojala mot företaget att alla problem löses efter hand som de dyker upp."

Även om detta inlägg baserar sig på mina personliga erfarenheter, tror jag att upplevelsen på långa vägar är unik. Att få en organisation att ta till vara på allas drivkrafter och talanger är för viktigt för att hanteras av glada amatörer som tvingas ägna sin tid åt brandkårsutryckningar.

måndag 12 mars 2012

OM ATT UTNYTTJA OCH OMVANDLA ENERGI

Ibland hör man människor prata om att de inte kan ta sig samman och göra det de vill för att de saknar energi. Det finns dessutom de som hävdar att de skulle kommit längre än vad de gjort, om det inte var för personer i deras omgivning som stjäl deras energi. Det kan också hända att det finns de som i positiv mening menar att de har fått ny energi efter att till exempel  ha varit på weekendresa eller på föreläsning med en inspirerande talare. Vi uttrycker oss alltså utifrån perspektivet att vi kan få energi från yttre stimuli, men att vår egen energi också kan bli förbrukad.

Jag har de senaste åren arbetat med coaching och min utgångspunkt har sedan utbildningen varit att jag skulle bli något slags kraftverk för mina klienter. När jag har haft klienter som jag känt inte har lyft sig under vår period tillsammans, har jag utgått från att jag har gjort något fel. Som tur är, har en stor del av min bekantskapskrets - till skillnad från mig - akademiska examina inom naturvetenskapliga ämnen. De har påmint mig om energiprincipen och jag forskade även vidare i ämnet som en modern människa gör, dvs genom att konsultera Wikipedia.

Ordet energi kommer från grekiskans (naturligtvis) ἐνέργεια (energeia),som betyder arbete. Som fysikalisk storhet beskriver energi något med potential att medföra förändring, rörelse eller någon form av uträttat arbete. Energi kan vara lagrad (potentiell energi eller lägesenergi) eller något som överförs (kinetisk energi). Den totala energin i ett slutet system bevaras alltid och kan bara överföras från en energiform till en annan och aldrig skapas eller förintas. Detta faktum – energins oförstörbarhet – kallas energiprincipen.

Ni som läste fysik i gymnasiet kommer kanske ihåg uträkningar av energiomvandlingar som baserade sig på tesen att vid fritt fall är summan av rörelseenergi och lägesenergi konstant. Vid en elastisk stöt mellan två eller fler kroppar är summan av alla kinetiska energier bevarad med undantaget av den värmeutveckling som friktionen mellan kropparna föranleder, men då omvandlas läges- eller rörelseenerin till termisk energi.

Men vad är detta för något, tänker du kanske nu? Är detta en fysiklektion eller är det ett inlägg om utveckling av individer och organisationer? Hur kan detta appliceras på mänskliga relationer och individers förmåga att göra Aktiva Val? Här följer tre tillämpningar: 

  • Om vi utgår från att du är ett slutet system, så är din energi konstant. Du kan omvandla all din potentiella energi till rörelseenergi.  Istället för att vara, kan du göra. Du kan välja att lägga din energi på att sitta i soffan eller på att utföra aktiviteter som för dig någonstans. Att vara arbetslös är ett tillstånd, men att vara arbetssökande är en aktivitet som förhoppningsvis tar dig framåt. Ett annat exempel är att jag anser att det är mer än bara en språklig skillnad på att vara chef och att arbeta som chef. Det första uttrycket andas maktposition (dvs lägesenergi) medan det andra antyder att det utgörs av aktiviteter som pekar på en riktning (dvs rörelsenergi).
  • I ett slutet system kommer det totala inflödet av energi in i systemet vara lika med det totala utflödet från det samma och detta gäller alla system hela tiden. Det betyder att även om du känner att du får ny energi av att ha läst en riktigt bra självhjälpsbok, är detta en chimär eftersom i de oberoende slutna system som är du och boken, kan inte du ta energi från boken för då måste du ge någon energi tillbaka till den. (I fysikalisk mening är det enda sättet för en bok att omvandla sin lägesenergi till kinetisk energi att en yttre kraft kastar den mot t.ex. en vägg). Du hade den energin hela tiden - du behövde bara bli påmind om att du kan omvandla den till rörelseenergi. I föreläsningssituationen eller - varför inte - i samtal med coachen, kan det mycket väl vara så att ni utbyter energi med varandra. Om du upplever att du får energi av Föreläsaren eller Coachen, är det säkert så att han får energi av att föreläsa eller coacha. I interaktionen mellan människor sker ett energi-ombyte som ger en fräsch känsla för alla inblandade. 
  • När två eller flera personer arbetar med varandra, blir gruppens totala energi summan av individernas energi med undantaget av den friktion eller irritation, som interaktionen mellan individerna föranleder. När vi arbetar som ledare eller grupputvecklare är vår största utmaning att omvandla alla våra medarbetares potentiella energi till rörelsenergi som leder verksamheten framåt samtidigt som vi  minimerar värmeutveckling - eller negativ energi som vi säger i dagligt tal. För om vi ska utgå från att en organisation är ett slutet system kommer denna negativa energi att bli kvar i systemet - "det sitter i väggarna" - och då ställs ledaren inför en ännu större utmaning, nämligen att omvandla tillbaka denna energi till rörelsenergi till organisationens nytta.  

Du kanske tycker att hela resonemanget låter som en förenkling. Energiprincipen gäller inom mekaniken för föremål. Skillnaden mellan föremål och människor, är att vi har en vilja och en egen möjlighet att påverka vår energiomvandling. Samtidigt innebär det att vi har ansvar för hur vi väljer att lägga vår energi. Vi kan inte skylla från oss på att det finns energitjuvar runt om oss som tar all vår kraft från oss. Och även om vi menar det i positiv mening, kan det ses som ett tecken på nedvärdering av oss själva när vi pekar ut andra människor som våra energikällor. För det är också i någon mån att frånhända sig ansvaret för sin egen omvandling från  potential till rörelse.

Ge dig istället själv credit för att du letat upp en mentor eller coach eller gått på en inspirerande föreläsning. I interaktionen mellan människor sker ett energiombyte som ger både dig och andra en uppfräschning.

Själv har alltid sagt att jag får en massa energi av att lyssna på rock'n'roll. Med resonemanget ovan får jag väl säga att jag blir påmind om att jag har en massa energi och blir motiverad att omvandla den till aktiviteter.
Det är det som fortfarande händer i mig när jag knyter näven i fickan med Springsteeen vrålande i lurarna:

Talk about a dream; try to make it real
You wake in the night with a fear so real
You spend your life waiting for a moment that just don't come
Well don't waste your time waiting

fredag 2 mars 2012

BYGGA LAG ELLER UTVECKLA INDIVIDER?

I maj förra året bestämde jag mig för att anta en uppgift mer utmanande än jag kunde föreställa mig. Eftersom mina yngsta söner behövde aktiveras och jag bor på en ort där den dominerande, organiserade fritidsaktiviteteten är fotboll, följde jag med dem på deras introduktion till denna underbara sport. När det efterfrågades om hjälp med träningen, anmälde jag mig frivilligt som ledare. Jag tänkte att jag älskar ju fotboll och efter att ha både utövat sporten ett antal år och ägnat 1000-tals timmar i TV-soffan som åskådare, borde jag ha vad som krävs för att lära ut spelet. Jag tänkte också att min bakgrund som arbetsledare, projektledare och coach, borde vara rätt utbildning för uppgiften.

Jag ska i detta inlägg dela med mig av några lärdomar från dessa nio månader med 6-åriga aspirerande  fotbollsspelare. Jag gillar att dra saker till sin spets för att därigenom belysa fenomen som kan vara generella och i ledandet av 6-åringar finns det ett antal fallgropar, som tydligt kan visa på allmänna ledarskaps-problem.


  • Begreppsdiskrepans. Inom fotbollen används många begrepp som utgår från att man är sedan tidigare bevandrad. Vi pratar om att man ska "driva bollen", "springa sig fri", "göra sig spelbar" eller "göra en passning". När vi till exempel ska bekräfta någon som har gjort en passning kanske vi ropar "Åh, det var en bra boll!". En novis inom området skulle då få för sig att tolka detta som "Den bollen var så bra att vi måste spela med den på nästa träning igen." Som ledare är det lätt att glömma bort att det som är självklart för mig och som jag anser vara common knowledge, är totala nyheter för de jag ska leda. Vid utbildning av barn är det därför rekommenderat att man introducerar nya övningar genom att följa ordningen 1)Visa 2) Förklara 3) Visa samtidigt som du förklarar. 
  • Motivationsdiskrepans Under dessa nio månader har ungefär 40 barn provat på att träna någon eller några gånger. Nu när vi är inne på vår andra säsong, har "truppen" stabiliserat sig på kring 25 spelare. Naturligtvis har alla dessa barn olika drivkrafter - några vill bli den nye Messi, medan andra inte ens vet vem han är, några av barnen kommer till träningarna för att deras bästa kompis gör det, andra för att deras föräldrar vill att de ska ha en fritidsaktivitet. Vissa av barnen blir besvikna när träningarna är slut - "Ååh, inte redan" - medan andra tittar upp på sin mamma på läktaren med tårar i ögonen och säger att de vill hem mitt under träningarna (sen kommer de tillbaka nästa vecka igen). Som ledare gäller det att vara lyhörd för att individerna har olika drivkrafter. Vad vi har upptäckt som generellt är att alla verkar tycka att det är tråkigt att träna passningar. När vi bad dem att räkna antalet rätta passningar i följd, blev den övningen genast roligare. Vår filosofi är att inte tvinga någon till att genomföra en övning de tycker är tråkig, men det är vår uppgift som ledare att hitta på sätt att göra övningarna mer intressanta.
  • Distraktionsfara På utomhusträningarna betydde ett förbipasserande flygplan att fokus helt försvann från var bollen befann sig och vilken övning som barnen förväntades att delta i.När det nu är inomhussäsong, slipper vi detta moment, men vid smålagsspelet brukar vi dela av hallen i tre delar med hjälp av låga bänkar. Det hindrar dock inte att bollen från en av planerna studsar in på en angränsande plan. Helt plötsligt har vi ett gäng barn som springer efter bollen för att de ska hämta den för att kunna kasta inkast. Samtidigt är det ett gäng som börjar jaga samma boll för att sparka ut den från deras plan. Barn har en tendens att ägna mer energi åt omgivningen och vad de andra gör än vad de själva ska göra. Som ledare behöver vi därför påminna dem om deras egen uppgift och hjälpa dem att komma på rätt spår igen.
  • Kollektiviseringsfaran. Här ovan har jag gett prov på den vanligaste fällan - att generalisera, att prata om och med barnen i grupp. Den gängse normen både inom lagidrott och skolan under min uppväxt var att alla var lika och skulle lära sig samma saker. Inom skolan löste många lärare det genom att tvinga de bästa eleverna att arbeta med de skoltrötta med en förhoppning om att kunskapstörsten skulle smitta av sig. Både som förälder och som ledare är det också lätt att hemfalla till att välja att adressera hela gruppen samlat, framför allt när negativ feedback ska framföras - "Nu måste ni sluta att tramsa!"-  med resultatet att a) ingen känner sig träffad, b) alla skyller på varandra, c) den del av gruppen som sköter sig får samma negativa uppmärksamhet som de som inte sköter sig  och d) du ger fokus till vad du inte vill att gruppen ska göra, men ingen vet vad de ska göra istället . Som ni förstår, leder ett sådant beteende från ledaren inte precis till att öka motivationen hos de spelare som vill utveckla sig. Därför är det viktigt att komma ihåg att vi bygger ett lag genom att utveckla individuella spelare utifrån var och ens unika förutsättningar.
  • Homogeniseringsfaran. Ovan nämnda angränsar till nästa fallgrop. I vår barngrupp har vi spelare som är födda i januari 2005 och sedan har vi någon som är född i juli 2006. Det är alltså åldersmässigt en skillnad på 1½ år mellan äldsta och yngsta barnet i gruppen. Några av barnen har varit med om nästan alla träningar sedan vi började för nio månader sedan medan vi har någon som började för tre veckor sedan. Lägger vi till dimensionen om olika stark motivation för själva fotbollen, är det förståeligt att barnen redan i denna ålder kommer att vara olika skickliga. Eftersom vi befinner oss i Sverige och präglade av jante-lagen, har vi som ledare svårt att acceptera detta. När jag och min kollega var på vår första tränarutbildning, hade vi därför svårt att omfamna idén att vi redan i tidig ålder rekommenderades att nivåanpassa övningarna. Till nästa träning tänkte jag att jag skulle testa detta. När det var dags för smålagsspel, delade jag in gruppen i tre blå lag och tre gula lag med 3-4 spelare i varje. Jag gjorde en grov uppdelning utifrån den spelstyrka som jag hade uppfattat under vår tid tillsammans. Jag gjorde det naturligtvis inte uttalat och jag tror inte att barnen märkte att de blev rankade.  Sedan fick alla spela tre korta matcher, dvs alla blå lag fick möta alla gula lag etcetera. Vad som skedde var intressant. Det lag med de starkaste spelarna vann planenligt alla sina matcher, men det var tydligt att se att  istället för att var och en av dem försökte dribbla sig genom motståndarna, spelade de tillsammans som ett lag. Men det som var mest påtagligt var hur de två på papperet svagaste lagen uppträdde. När spelarna i dessa lag inte befann sig i skuggan av hela gruppens "stjärnor", var de mer delaktiga i spelet och de lyckades till och med vinna var sin match.                 Jag vill vara tydlig med att poängtera att jag inte är elitinriktad och att jag vanligtvis inte håller koll på resultaten på smålagsspelet. Vår trupp är tämligen jämn i individuell skicklighet (även om man bortser från min Jante-påverkan), men det var frapperande att se hur alla påverkade sitt beteende och uppträdande utifrån denna uppdelning i lag. De som har kommit längre i utvecklingen får chansen att spela tillsammans med andra som också har kommit långt i utvecklingen. De som inte har kommit så långt i utvecklingen får chansen att vara mer delaktiga i spelet och på så sätt få fart på sin utveckling. Sedan tror jag det är oerhört viktigt att barnen inte blir informerade om att de ingår i den "bästa" respektive "sämsta" kategorin. Det är onödigt att löpa risken att en barnets egen och andra uppfattningar om dem blir cementerade. 


Vad finns det för lärdomar att dra av det, som går att applicera på arbetslivet?

Jag är medveten om att det finns en uppenbar skillnaden i det förhållningssätt som är aktuellt i relationen vuxen-barn än i en vuxen-vuxen-relation. Likheterna är däremot slående.


  • När du som chef har en vision om vart ni som organisation ska gå, är det viktigt att du omvandlar dessa visioner till mål som du kommunicerar till dina underställda. Det är viktigt att du säkerställer att dina underställer har samma definition av målen som du. Det är ändå de som ska utföra arbetet som ska leda organisationen mot målen.
  • När du som chef adresserar dina medarbetare, var medveten om att dessa drivs av olika saker och att de har olika talanger. Ta dig tid att kommunicera individuellt med medarbetarna. Med vuxna människor kan du utgå från att om du för en mogen, vuxen dialog med dem, kommer de att svara och kommunicera vuxet och moget med dig. Genom att bekräfta dina medarbetare på detta sätt kommer det vara större sannolikhet att de accepterar och engageras sig i era gemensamma mål.
  • Även när organisationen har enats om  och engagerat sig i gemensamma mål, kommer medarbetarna bli distraherade av akuta problem och händelser - plinget i mailboxen eller inkommande telefonsamtal  är exempel på sådana - som kräver deras omedelbara action. Som ledare behöver du vara vaksamma på detta och påminna dem om det långsiktiga målet och se till att de kommer på rätt spår.
  • Ge gärna positiv feedback både till gruppen som sådan och till de medarbetare som har utmärkt sig. Undvik däremot negativ feedback riktad mot gruppen. Om du har negativa synpunkter på en enskild medarbetares prestation eller beteende, ta detta i dialog med denne enskilt. Sannolikheten att ni tillsammans får till en önskad förändring, är därmed större
  • Våga särbehandla dina medarbetare. Naturligtvis vill din toppsäljare ha mer och mer utmanande uppgifter. Låt honom då få det. Du ger väl inte din nyaste medarbetare ansvaret för bolagets största projekt någonsin bara för att det ska vara rättvist? Låt honom få utvecklas i den takt som passar honom.


Som ni ser kan samma ledarskapsprinciper appliceras när det gäller träning av 6-åriga fotbollsspelare som i näringslivet. Och på söndag har vi träning och då får jag möjlighet att utöva principerna i praktiken. Det ser jag fram emot!

Som av en händelse har Stephen Covey använt sig av en liknande metafor för att tydliggöra det han kallar för The Execution Gap, dvs skillnaden mellan vad ledaren vill och det som verkligen görs. Se gärna denna film för att fördjupa er.