TANKAR OM ENGAGERANDE LEDARSKAP

I alla arbeten ingår moment som vi tycker är roliga och moment vi tycker är mindre roliga. Inför en utbildning  jag deltog i denna vecka (på Decision Dynamics) ombads jag att fylla i en enkät där jag skulle tänka på mina bästa tre timmar respektive mina tre sämsta veckor under arbetsveckan. I den förstnämnda kategorin faller för min del samtal med klient, återkoppling till kund och skrivande av blogginlägg. När det gäller den andra kategorin, är jag både av naturen och av nöden tvungen (såsom varande egenföretagare) flexibel och genomför de flesta av mina arbetsuppgifter med åtminstone jämnmod, men jag kan märka att jag drar mig för att ta mig an uppgifter som inte ger direkt resultat eller tillfredsställelse. Eftersom jag bland annat arbetar som konsult inom coaching där myndigheter är uppdragsgivare, förväntas jag att löpande dokumentera processen med klienterna (och uppvisa dokumentationen om uppdragsgivaren kräver det - vilket hittills aldrig har hänt). Av någon anledning släpar detta ofta efter. Tydligen är detta en vanlig "brist" hos de flesta av mina coachkolleger. 

Om du tänker på din egen arbetsvecka kan du säkert ganska snabbt identifiera arbetsuppgifter som engagerar dig mer respektive mindre. Och handen på hjärtat, visst kan du även upptäcka en tendens att de arbetsuppgifter som engagerar dig minst, också är de som riskerar att bli gjorda sist? Dessutom är du troligen mer effektiv när du genomför en aktivitet som engagerar dig än när du underkastar dig uppgifter som du finner är tråkiga. Vi människor har en benägenhet att göra våra val baserat på en kalkyl av vad som ger bäst omedelbar avkastning. När jag sitter och samtalar med klienter eller kandidater, tycker jag det är roligt och givande, vilket ger en omedelbar tillfredsställelse. När jag tvingas att dokumentera själva samtalet under pressen att uppdragsgivaren eventuellt vill ta del av mina anteckningar, har jag svårare att se koppling mellan min aktivitet och nyttan för mig. Tycker jag dessutom inte att dokumentation är roligt, är risken stor att jag undviker arbetsuppgiften. När allt kommer omkring är jag ingen masochist.

Inom nationalekonomin används begreppet alternativkostnad som en valuta för resursanvändning. Kostnad-en för något är i själva verket, det bästa alternativet som du skulle kunna använda resursen till istället. Om du t.ex. har 15 kronor på fickan kan du välja att lägga dem på att köpa tuggummi som inte ger någon mättnad och snabbt avtagande smakupplevelse eller att köpa en burk ravioli som ger i alla fall viss ihållande mättnad och  viss smakupplevelse. På samma sätt kan du lägga en av dina arbetstimmar på att göra något som enga-gerar dig mycket (t.ex. genomföra coachingsamtal) eller engagerar dig lite (t.ex. dokumentera). Precis som i exemplet med mättnadskänslan ovan, får din organisation troligen ut mer av dig under de timmar du är enga-gerad än de övriga. 

Vad som även lanserades av Decision Dynamics var en teori där engagemang är en relation mellan dig och det/de du jobbar med. "Att vara engagerad" är alltså ingen personlig egenskap, det är en relation. Du kan vara engagerad i en arbetsuppgift, men oengagerad när du möter en annan; du kan vara engagerad i en anställning, men vara helt oengagerad i ett annat sammanhang; du kan vara engagerad en dag, men oenga-gerad en annan. Du är fortfarande samma person. Om vi utgår från att du är mer effektiv och produktiv under timmar du utför uppgifter som är engagerande för dig, finns det några intressanta frågor för organisa-tioner att ta ställning till:

Behöver alla verkligen göra allt? Om reseräkningar och tidsredovisningar generellt sett anses som den tråkigaste arbetsuppgiften för de flesta i en organisation, behöver vi undersöka om det finns ett sätt att förenkla processen genom att skapa system som minimerar den tid som medarbetarna behöver lägga på dessa arbetsuppgifter.

Kan alla verkligen göra allt? I vissa organisationer, vill man få alla involverade i försäljningsprocessen, vilket tar sig uttryck att det ställs krav på alla medarbetare att genomföra x antal kalla samtal varje vecka. Syftet är välment, men om du t.ex. är inredningsarkitekt, lär du vara mer engagerad när du sitter vid ritbord än när du tvingas lyfta luren för att försöka sälja in möjligheten att till nya projekt. 

Vad kostar det att tvinga medarbetarna att genomföra arbetsuppgifter de tycker är oengage-rande? Enligt den ovan nämnda nationalekonomiska definitionen, är kostnaden för en inredningsarkitekts mest oengagerade timme det samma som vi kan debitera kund om vi låter honom sitta vid ritbordet istället..

Finns det möjlighet att byta arbetsuppgifter med varandra? Det du tycker är oengagerande, tycker kanske någon annan är engagerande och vice versa. Istället för att alla medarbetare ägnar arbetstid åt oengagerande  uppgifter, kan man byta arbetsuppgifter så att man strävar åt att alla ägnar sin arbetstid åt uppgifter som är engagerande enligt devisen "Rätt Man på Rätt Plats".

Kan man anlita någon annan till att göra det? Låt oss säga att vi i exemplet med inredningsarkitekten, kan fakturera kunder 800:- för varje timme denne sitter vid ritbordet. För 800:-/h får man minst en riktigt vass och engagerad besöksbokare. De som är pekuniärt fokuserade skulle tycka att vi ökar utgifterna för företaget, men beaktar man arbetseffektivitet är jag övertygad om att vi ökar lönsamheten om vi låter med-arbetarna göra det de är bäst på och tycker är roligast.

Vad krävs för att en organisation ska kunna utvecklas i en sådan riktning.

• Att medarbetarna är självmedvetna om vad som engagerar dem
• Att chefen har en förmåga och ges möjlighet att kunna identifiera varje medarbetares motiverande talanger
• Att relationen mellan chefen och medarbetaren är prestigelös och informell så att båda parter kan vara öppna med vad de tycker är mer eller mindre engagerande
• Att stödfunktionerna som t.ex. HR uppmuntrar ett ständigt ifrågasättande av arbetssätt och arbetsfördelning.

Det låter enkelt, eller hur? Naturligtvis är jag medveten om att det finns arbetsuppgifter, som är nära an-knutna till en person så att det är svårt att delegera dem. Men nyare forskning pekar på att organisationer vinner på att låta medarbetarna befinna sig i sin "Zone of Intrinsic Motivation" (citat Daniel Pink), där själva arbetsuppgiften är belöning nog.

Jag avslutar inte med ett rock'n'rollcitat denna vecka, utan låter Daniel Pink få sista ordet:

“To help your employees find autonomy, the best strategy for an employer would be to figure out what’s important to each individual employee.”

ISHOCKEY-VM OCH EN LEDARES DILEMMA

Igår fick ishockey-VM tyvärr ett tråkigt slut för Sveriges del. Tidningarna fylls idag av kloka analyser från personer som har stått vid sidan av och först hyllat detta svenska lag och dess fantastiska spelare för att idag rubricera den samlade insatsen som ett "Fiasko!"

Själv blev jag lika besviken som de flesta idrottsintresserade över förlusten mot tjeckerna igår, men jag blev också inspirerad till att diskutera frågor om lagkomposition som kan vara av allmänt intresse.  Ishockey-VM är en intressant företeelse och i min åsikt en av de mest utmanande uppgifter en ledare kan ställas inför. Förbundskaptenen i ishockey ställs nämligen inför fyra dilemman som ingen ledare i näringslivet avundas honom:

1. Att kunna planera för verksamheten. Förbundskaptenen för landslaget i de flesta övriga idrotter vet inte bara vilken som är årets viktigaste uppgift (VM, EM, OS) och kan planera inför detta, utan också vilka spelare han har tillgång till och som han kan överföra sin målbild till. I ishockey samlar Förbundskaptenen sitt lands-lag vid några tillfällen under året för turneringar mot andra landslag som har samma förutsättningar som Sverige, dvs de - i princip -bästa spelarna finns inte att tillgå eftersom de tillbringar sin vardag i ligahockey i Nordamerika.  
2. Att ha medarbetare som är vana att lyckas. När det sen närmar sig VM är de europeiska ligorna avslutade medan slutspelet för de 16 bästa lagen i NHL pågår. Förbundskaptenerna får då först tillgång till spelare i de sämsta lagen. Måhända är de stjärnor i dessa lag, men de har ändå ägnat en 82 matcher lång säsong åt att förlora mer än att vinna.
3. Att ha medarbetare som har bästa mentala och fysiska dagsform för att kunna prestera. Allteftersom slutspelet fortsätter i Nordamerika, blir spelare tillgängliga från de lag som blir utslagna. Både allmänheten och lagledningen är naturligtvis angelägna om att en spelare som t.ex. Niklas Bäckström ska ha lust att, efter en tuff förlust i en sjunde och avgörande match, skaka av sig besvikelsen, sätta sig på ett plan över Atlanten och representera sitt land kvällen efter att han har nått Arlanda. 
4. Att medarbetarna vet vilken som är deras uppgift och tar ansvar för denna. I lagidrotter pratas det ofta om spelsystem och att tränaren formar laget efter den idé han har om hur laget ska spela. Detta kräver att han får tid att jobba med laget och överföra den idén till dem. I ishockey-VM förändras manskapet av ovan nämnda anledningar allteftersom turneringen lider, vilket medför att ledarens möjlighet att överföra sin spelidé försvåras.

Vilka kompetenser är istället viktiga för någon som vill coacha Tre Kronor i VM eller OS?

• Att rekrytera medarbetare som kan anpassa sig till situationen och snabba förändringar. I hockeyn behöver man ofta kasta om i laguppställningen på grund av bland annat inkommande NHL-proffs, skador och utvisningar. Spelarna måste därför kunna anpassa sig efter den situationen. De får lära sig att spela med andra spelare som de i värsta fall bara sagt hej till och i bästa fall har en historia gemensam inom juniorlandslag.

• Att visa att du litar på att medarbetarna anpassar sig till varandra. I ett lag där spelarna, som sagt, inte får tid att "spela ihop sig", gäller det att överlåta till dem att anpassa sig till varandra. Professionella hockeyspelare är inga marionetter som tränaren kan styra utifrån sin spelidé. Skickliga spelare ska kunna spela med alla. Som ledare gäller det att kunna se vilka spelare som naturligt anpassar sig snabbast till varandra och kompletterar varandra. Själva uppgifterna måste du överlåta åt dem att lösa tillsammans.Per Mårts själv uttryckte det så här: "Det talas mycket om ledarskapet, men man får inte glömma bort spelarskapet."

• Att ge medarbetarna förutsättningar för att kunna prestera efter sin kompetens. Även professionella ishockeyspelare kan ha dåliga dagar. Då behöver de mer stöd från sin ledare. De behöver t.ex. hjälp att uppmärksamma detaljer i motståndarens spel. De behöver peppas om de inte är på topp och de behöver kylas ner om de är för heta. 

• Att i ord och handling visa att du vill lyckas. Om ledaren visar att han vill vinna är det större sannolikheten att spelarna också vill det. Det gäller att i varje aktion överföra ditt engagemang till dina spelare. Du kan till och med kräva att spelarna ska vilja vinna om de vill vara med i laget. Engagemanget och vinnarinstinkten ska prägla varje beslut du fattar och den ska prägla din relation till spelarna så att de också i varje aktion är engagerade och inriktade på att vinna.

• Matchcoaching. Att snabbt kunna dra analyser av motståndarnas spel, att hitta motdrag, att klart och tydligt lyckas kommunicera ut det till dina spelare, att fatta beslut om vilka spelare som ska få mer speltid och vilka som behöver bänkas i just denna match. I pressen lägger man stor vikt i att kritisera tränarna inom lagidrott om de inte lyckas svänga sin trollstav under match och fatta beslut som ändrar matchbilden. Men till syvende och sidst är det ändå spelarna som ska prestera, men jag gissar att det är känsligare att hänga ut enskilda spelare som inte varit tillräckligt bra i enskilda matcher. I själva verket har coaching i ishockey stora likheter med agila metoder, som används framför allt vid mjukvaruutveckling. Man bryter ner större uppgifter i kortare iterationer och fördelar arbetet mellan medlemmarna i teamet allteftersom nya problem dyker upp.

Jag tror säkert att du som arbetar som chef  kan se parallellerna mellan dina egna utmaningar i ledarskapet och Pelle Mårts situation. Tänk dig då att du i besvikelsen av att din avdelning presterat sämre än förväntat är tvungen att ställa upp på en intervju, där du ställs till svars för att allt som gick fel. Tänk dig att du måste förklara dig inför hela det idrottsälskande svenska folket. Avundas du honom?

Nu ser vi alla fram mot Fotbolls-EM och hoppas att Erik Hamrén och hans manskap kan prestera på toppen av sin förmåga. Kanske kommer det ett blogginlägg då som handlar om varför de gjorde det. Till dess lämnar jag er med följande framåtblickande Elvis Costello-citat:

Blood and Chocolate

I hope you're satisfied what you have done

You think it's over now

But we've only just begun

VÅGA UTMANA RÄDSLAN OCH LEV LIVET FULLT UT!

Denna veckas inlägg är inspirerat av att min gode vän psykologen och organisationskonsulten Martin Carlström föreslog att vi skulle attackera samma ämne ur våra respektive perspektiv. Hans text finner ni på Exceedo Ledarskap.

För några dagar sedan påminde jag min åttaårige son att han var tvungen att bestämma sig om han ville åka på nästa scoutläger eftersom sista anmälningsdag närmade sig.

"Nja, jag vet inte om jag vill följa med  den här gången", svarade han.

"Jaha, varför det? Du hade väl roligt förra året på Kompislägret?", frågade jag, varpå han drog en lång historia om de gåtor och mysterier de fick i uppgift att lösa på förra årets läger och hur han hade varit högst delaktig i att luska ut svaren. 

"Men det verkar ju som du hade riktigt skoj. Det kommer säkert bli bra i år också", sa jag.

"Ja, men det var nån som sa att man hade sett rävar i närheten av vår tältplats"

"Vem sa det?"

"Det var några killar, från en annan kår"

"Hade de sett rävar?"

"Nej, men de hade hört att det fanns rävar i närheten"

"Men jag är inte säker på att ni ska vara på samma ställe i år"

"Ja, men jag är lite rädd för att det ska komma rävar in i tältet"

Jag ville varken förminska eller förstora hans rädsla, så jag bemötte inte hans argument utan bad honom att tänka på saken till dagen därpå och sedan besluta om han ska anmäla sig till lägret. Efter betänketiden kom han fram till att han ska tacka nej.

Barn är bra på att erkänna att de är rädda. Däremot är min erfarenhet att, när de väl har lyckats definiera att reaktionen inför en situation är rädsla, är det svårt - ja, hart när omöjligt - att övertala dem till att agera trots rädslan. Då brukar inga rationella argument bita. 

Vår hjärna har två funktioner, att lösa problem och att varna för fara eller hot. När vi utsätts för något som vi upplever kan skada oss fysiskt eller socialt reagerar vi olika, beroende på hur komplex situationen är och hur stor kontroll som vi upplever att vi har över skeendet. De grundläggande reaktionerna är vrede, rädsla, mental blockering, analys av situationen eller tjusning.

De olika reaktionerna tar sig uttryck i olika beteenden. När vi blir rädda flyr vi, vi undviker faran. Rädsla kan övergå i panik, som yttrar sig i besinningslösa försök att utan hänsyn till något annat komma bort från faran eller hotet. När människor överväldigas av rädsla förlorar många helt förmågan att analysera situationen och handla rationellt.

När vi levde i naturen var rädslan ett hälsosamt filter som främjade vår överlevnad som art. Det kan tyckas vara klokare att fly när man ser en hungrig björn innan den ser dig än att utmana den och se vad som händer. Men i dagens moderna samhälle, är det inte många av oss som utsätter sig för den typen av reella faror på daglig basis. Det vi är rädda för är oftast situationer där vi tror att vi kan bli skadade socialt. Dessa kan delas in i två kategorier:

• Rädslan av att göra bort sig. I en undersökning har det visats att det vi svenskar tycker är mest obehagligt är att sjunga inför andra. Det förklarar varför en kyrka fylld av besökare, låter så svagt under psalmerna, trots att akustiken borde medföra motsatsen. De flesta som sjunger med, gör det nästan viskande. Vid middag-bjudningar sjunger vi - helst under inflytande av alkohol - på kommando av en toastmaster ur häften som är förberedda med ekivoka och burleska visor. Denna rädsla ger sig också uttryck i att inte vilja sticka ut vare sig vad gäller beteende eller utseende. För tänk vad som kan hända om du i "fel" kläder får feeling och reser dig och tar upp en spontan dans eftersom du blir så glad över det senaste insålda kunduppdraget!

• Rädslan av vad andra tycker om mig. "Helvetet är Dom Andra", sa Jean-Paul Sartre. Våra handlingar påverkar omgivningen.Vi blir både bekräftade och bedömda av andra. Regeln om att "de som tiger, de samtycker" låter bra, men oftast utgår vi från motsatsen. Eftersom vi generellt sett är dåliga på att ge feedback till varandra, verkar vi utgå från att utebliven beröm, är detsamma som tyst kritik eller - kanske ännu värre - apati. Och Gud förbjude om du inte blir älskad av alla!

Samtidigt beundrar vi oftast personer som vågar strunta i om de gör bort sig eller att anpassa sig efter andra. "Ah, du är för härlig", skriver vi som kommentar på Facebook om någon som berättat en pinsam historia om sig själv.

Vid den här typen av sociala "faror", tenderar vi att reagera genom att fly, vi undviker att göra handlingar som utsätter oss för risken att göra bort oss eller bli kritiserade. I mitt arbete som coach, har jag stött på arbetssökande klienter som säger sig vilja förändra sin situation, men som inte kan ta sig för att kontakta arbetsgivare för att inte löpa risken att få ett nej. Oftast kan de inte heller rationellt förklara den rädslan när vi definierat den tillsammans.

Vad som i själva verket händer när vi ger efter för den rädslan, är att vi gör passiva val. Vi blir passagerare, vi låter omständigheterna och omgivningen styra våra liv. Den danske existensialisten Søren Kierkegaard beskrev ångesten vi som människor ställs inför när vi förstår att vi har ansvar för att göra de val som skapar våra liv. Det gäller att ta språnget. ”Att våga är att förlora fotfästet en stund. Att inte våga är att förlora sig själv”. 

Det är naturligt att vara rädd för det okända. Du kan t.ex. inte veta vad andra tycker om dig, om du inte frågar. Om du tycker andras åsikt är viktig, behöver du ha information om vad de tycker är bra respektive mindre bra. När man som jag huvudsakligen arbetar med att utveckla och stötta andra människor, kan jag själv bara utvecklas om jag vågar ställa frågan "Vad tycker du att dagens samtal har gett dig?" och vid behov följa upp med "Är det något jag kan göra bättre?" Om jag undviker att ställa dessa frågor, tyder det på att jag antingen inte är intresserad av klientens åsikt eller är rädd för att få kritik. 

Det står inte i vår makt att ändra Dom Andra. Det enda vi kan kontrollera är vårt förhållningssätt till andra. Vill du leva livet fullt ut, måste du våga ta språnget in i det okända ibland. Det betyder inte att jag uppmanar dig till dumdristighet. Ju fler gånger du prövar något nytt, desto lättare kommer du ha att vara rationell när du möter okända situationer. De Aktiva Val du gör nu är ett träningsläger för framtiden. 

För några år sedan ansåg mig själv vara Världens Näst Räddaste Man (efter Olle Ljungström). Jag var rädd för att dö, rädd för höjder, rädd för att flyga, rädd för ormar, rädd för att bli generad, ja till och med rädd för själva rädslan osv. Det var så jag definierade mig själv. Jag började då träna på ett litet familjärt gym på hemorten. Uppmuntrad av personalen prövade jag olika gruppträningsformer. Jag var oftast den ende mannen, jag tillhörde de äldsta på passet och jag var alltid tyngst. I samband med samtal med gymmets PT, tyckte hon att det var dags för mig att definiera om mig själv. Hon gjorde mig uppmärksam på att jag visade tecken på mod, eftersom jag var så öppen för att pröva nytt. Det var första gången jag hade fått kopplat begreppet Mod till mig själv, vilket var ett uppvaknande för mig - det enda som hände av att jag gick på BodyBalance och exponerade min bristande vighet, var att jag fick träningsvärk. De andra deltagarna var fullt upptagna med sig själva, de hade inte tid för eller intresse av att skratta åt mig.

Så från och med det tillfället, har jag strävat efter att göra mig fri från min rädsla för omgivningens tyckanden. Det är inte det samma som att inte bry sig om vad andra tycker. I de allra flesta situationer - både privat och i näringslivet - är vi beroende av att det vi levererar, har en mottagare som blir nöjd. Men om detta ska jag återkomma i framtida inlägg.

Jag ska avsluta denna vecka med att hänvisa till den grekiske författaren Nikos Kazantzakis, på vars gravsten det står följande enkla, men geniala vers:

Jag hoppas ingenting

Jag fruktar ingenting

Jag är fri

 

UTVECKLA UTVECKLINGSSAMTALEN - UPPFÖLJNING

De senaste veckorna har det på olika forum pågått diskussioner som handlat om de traditionella utvecklings-samtalen. Även undertecknad bidrog till debatten med förra veckans inlägg. Jag tänkte att jag denna vecka ska fortsätta utmana de traditionella samtalens struktur samtidigt som ger förslag på en modell som kan användas till att ersätta eller komplettera dem.

Privat är ämnet dessutom högaktuellt för mig eftersom jag har blivit kallad till skolan för utvecklingssamtal med barnen. Det heter ju så numera. När jag gick i skolan, kallades de för kvartssamtal och de första åren var det inte heller så vanligt att jag - eleven - var kallad till dem, utan syftet var att föräldrarna skulle bli informerade om hur det gick för deras barn i skolan, dvs en lägesrapport eller utvärdering. Min storebror var av någon anledning ofta spänd på utfallen och attackerade föräldrarna med oroliga frågor redan när de öppnade ytterdörren: "Vad sa dom? Går det bra för mig?" Eftersom både jag och min bror var duktiga i skolan, kom våra föräldrar oftast hem från de sessionerna på gott humör, så jag vet inte vilken information de skulle ha fått med sig om min brors farhågor hade besannats.

Det som har hänt sedan jag själv gick i skolan är att samtalet i huvudsak äger rum mellan lärare och barn och att förälderns roll är att stödja barnet. Barnet ska förbereda sig inför samtalet genom att svara på frågor om trivsel och vad han tycker att han är bra respektive mindre bra på. Inga av mina barn har kommit upp i den ålder, där de får betyg ännu, men utvecklingssamtalet har ett relativt stort inslag av utvärdering i sig. I slutet av samtalet ska man sedan formulera mål att arbeta mot till nästa termin. Läraren hamnar i tidsnöd - nästa barn väntar på tur - och krystar fram några formuleringar kring problemområden, som eleven i bästa fall håller med om att man ska arbeta med. Sedan skriver vi alla på dokumentet och så arkiverar läraren det och barnet och föräldern ser det inte igen förrän nästa år, då vi ska utvärdera hur det gått med utvecklingsmålen.

Känner ni igen det? I så fall, känner ni igen det från skolan eller från ert eget arbetsliv?

I undervisningen är lärarna styrda av en läroplan, som de styrande politikerna har fastslagit. Dessutom signalerar skolplikten att samhället har ansett det vara en allmän angelägenhet att alla barn i åldern sju till sexton år uppnår en viss kunskapsnivå för att kunna bidra till landets utveckling. Samtidigt ligger det ett tungt ansvar på läraren att de i undervisningen på ett tydligt sätt lyckas förmedla den information som samhället tycker är nödvändig så att den passar 20-25 olika elever och dessutom få eleverna att förstå vad läraren vill att de ska göra. Det är med den bakgrunden naturligt att lärarna - som representanter för samhället - formulerar utvecklingsmålen för eleverna. Frågan är hur motiverande dessa mål blir för eleverna, om de inte känner att de själva styr över dem.

Om vi tittar på arbetslivet, finns det ingen lagstadgad skyldighet för medborgarna att prestera en viss mängd arbete eller uppnå en viss excellensnivå, vilket medför att frågan om utveckling blir mer komplex. Är det självklart att alla medarbetare ska utveckla sig? Vill alla medarbetare utveckla sig? Vem gagnar utveck-lingen? För att svara på dessa frågor måste vi först titta på några olika drivkrafter som medarbetare kan ha till att arbeta.

• Försörjning: Du arbetar för att tjäna pengar. Den utveckling du i så fall är intresserad av är sådan som förbättrar dina ekonomiska levnadsvillkor, dvs ger högre lön.

• Social tillfredsställelse: Du arbetar för att du vill träffa andra människor. Den utveckling du i så fall kan vara intresserad av är att träffa nya människor. Det kan dock även vara så att du är fullt nöjd med att behålla de arbetskamrater du har och därför inte strävar efter någon utökad kollegial krets.

• Identitet: Du arbetar för att du vill vara något - både för egen del, men också i andras ögon. Den som i ett arbetslöst skede av sitt liv, gått på bjudning och blivit ställd frågan "Och vad jobbar du med?, vet hur stark den drivkraften kan vara. Den utveckling du är intresserad av i sådana fall, beror på hur viktig status är för dig.

• Bekräftelse: Du arbetar för att du vill visa andra hur duktig du är inom ditt område. Du får din belöning genom att bli uppmärksammad av andra. Den utveckling du är intresserad av är kanske att få fler och fler "följare", "fans" eller "beundrare".

• Engagemang: Du älskar verkligen att utföra dina arbetsuppgifter och längtar efter att komma till jobbet på måndagar. Den utveckling du är är intresserad av kan vara att lära dig mer och mer om ditt område, men det skulle lika gärna vara att fortsätta att göra samma sak som du gör idag - eftersom det är så roligt.

• Flow: Du drivs av att nå perfektion - att surfa på den perfekta vågen. Du letar själv upp dina utman-ingar och strävar efter ett nästan meditativt tillstånd där du och arbetsuppgiften blir ett. Utveckling är för dig att komma närmare detta tillstånd.

Poängen med denna grovt förenklade och på intet sätt uttömmande uppräkning av människors drivkrafter, är att påvisa att utveckling i huvudsak ligger i medarbetarens eget intresse. I tekniskt snabbrörliga branscher är det naturligtvis viktigt för företaget att hänga med i innovationsracet och dessutom är det av stort intresse inom alla branscher att sträva efter att öka intäkterna och minimera kostnaderna. Men vari ligger intresset att tvinga medarbetarna till personlig utveckling? Är företagets uppgift inte att skapa en miljö där de medarbetare som vill utveckla sig, också får möjlighet att göra det? Vinsten för företaget är att de lyckas behålla fler medarbetare och deras kompetens och slipper kostsamma ersättningsrekryteringar. Borde då inte HR-processen "Utvecklingssamtal" i första hand vara anpassad efter medarbetarnas individuella behov?

Mitt förslag till hur man tillgodoser detta behov, är följande:

• Chefen håller i samtalen.
• Samtalen ska vara så korta att de inte innebär ett hinder för att de blir av. En timme har de flesta tid med även under pressade perioder.
• Fler schemalagda samtal - kanske sex stycken-  per år. Ett av dem kan vara lite längre och ägnas åt karriärplanering och  utbildningsbehov. Utkomsten av detta samtal behöver naturligtvis dokumenteras av chefen.
• Samtalen ska inte ha med pågående arbete att göra. I samtalen som har med det dagliga utförandet av arbetsuppgifter att göra, är chefens roll att ge feedback eller stöd vid problemlösning. 
• Samtalen bör utgå från ett coachande förhållningssätt med bas i GROW-modellen. Perspektivet i samtalet är alltså inte att chefen säger "Jag vill att du...", utan att han frågar "Vad vill du?", "Vad har hindrat dig fram till nu?", "Hur ska du gå till väga?", "När ska du göra det?"
• Eftersom utvecklingen ligger i medarbetarens intresse, varför inte låta honom dokumentera utkomsten av samtalet? Det kommer att lägga till en dimension till samtalet, samtidigt som det prövar medarbe-tarens villighet till den önskade förändringen.
• Boka tid för nästa möte som avslutning.. 

Jag har en stark övertygelse att om man överlämnar ansvaret för den personliga utvecklingen till medarbetar-na, kommer de också att bli mer motiverade att utvecklas i den takt som passar deras drivkrafter. Som ledare måste du utgå från att medarbetarna bäst vet vad som gagnar dem. Du måste utgå från att de vill göra sitt bästa på arbetet. Du måste utgå från att de annars skulle byta arbetsplats. Din uppgift blir att uppmuntra dem att följa sina drivkrafter och att matcha dessa med företagets behov.

Att du utgår från att medarbetarna tar ansvar för sitt eget arbete och sin egen utveckling, innebär inte att alla kommer att göra det. Men då har du ett problem att ta hand om och då är vi utanför det område som ut-vecklingssamtalet syftar till. 

Skrivandet av detta inlägg har ackompanjerats av tonerna till Dylans sextiotalsalster. Självklart avslutar jag med ett passande citat:

You don’t need a weatherman

to know which way the wind blows