fredag 30 november 2012

ATT VARA ELLER ATT GÖRA - OM ATT SARTRE SKULLE KUNNA VARA EN BRA REKRYTERARE!

Jag har arbetar med rekrytering, coaching och personbedömning intensivt de senaste sex åren och före dess så ingick rekrytering som en stor del av mitt arbete. En snabb överslagsräkning ger till resultat att jag ligger på gränsen till att ha nått expertnivån enligt Malcolm Gladwells definition, som innebär att det krävs 10000 aktiva timmars utförande för att man ska nå en mästares grad.

När vi diskuterar kandidaters lämplighet för ett arbete, beskriver vi gärna att de "har en intressant personlighet" och kandidaterna själva uttrycker sig också gärna i termer om "min personlighet" och "jag är så xxx, men inte så yyy".

Det vi - både kandidaten och intervjuaren - i själva verket gör, är att förenkla våra intryck av en människa och kalla den för personlighet. Kandidaten har dessutom incitament att gärna använda sig av beteckningar om sig själv som är positivt värdeladdade. Han skulle kunna beskriva sig som "charmerande", men det är nog väldigt liten sannolikhet att någon beskriver sig som "manipulativ", även om det kan vara två sidor av samma mynt. Den stora frågan är dock om det finns något som är personlighet och var den i så fall finns.

Olika forskare har olika definition på personlighet, utifrån vilken teori de baserar sin forskning på. Personlighetspsykologer använder termen till att referera till psykologiska kvaliteter som bidrar till en individs bestående och karakteristiska mönster av känslor, tänkande och beteende. Det vi gör är alltså att vi utgår från observationer av hur en person agerar och kallar mönstret för personlighet. Sedan tillkommer svårigheten att vi ska ha en gemensam definition av olika personlighetsdrag, som i sin tur består av en samsyn på vilka beteenden som personlighetsdraget kännetecknas av.

Resonemang om personlighet, kan som ni märker, bli mycket komplicerade och teoretiska. För att kunna göra någon form av personbedömning som är neutral och strukturerad måste vi kunna utgå från det som vi kan observera. Därför måste vi ställa frågor, som underlättar för oss att göra dessa
observationer.


Trogna läsare vet att jag har min ideologiska utgångspunkt i Jean-Paul Sartres existensialism. Enligt honom skapar människan sig själv hela tiden genom sina handlingar. I detta ligger ett stort ansvar, men ansvaret ligger helt på individen. Det går - grovt förenklat - inte att komma undan med att säga att man innerst inne är en väldigt snäll och vänlig person, när man i själva verket slår kvinnor, stjäl godis från barn och gömmer pensionärers löständer. Du Är Vad Du Gör!

Vill du bli en riktigt bra intervjuare, ska du alltså våga ifrågasätta den känsla som en persons aura överför till dig och istället våga lita på dina frågor. Nöj dig inte med att kandidaten beskriver sig som "driven", be om exempel om när han har uppvisat den egenskapen. Börjar kandidaten att uttrycka sig i allmänna termer i stil med "ja, det gör man ju hela tiden", be honom vara konkret. "Kan du beskriva en situation, som du uppvisade driv?" Om kandidaten fortfarande krumbuktar sig och undviker att bli konkret, måste du egentligen sätta "Failed" som bedömning på hans svar. Det är möjligt att förmågan att uttrycka sig väl är en viktig kompetens i vissa arbeten och då ska kandidaten bedömas utifrån den måttstocken, men i det nämnda exemplet har vi inte fått några bevis på att kandidaten innehar kompetensen "Driv" (vilket inte behöver innebära att han saknar Driv, men om det är en avgörande kompetens för oss, bör vi välja någon kandidat som vi med större säkerhet kan konstatera, innehar den).

Om jag drar en parallell till idrottens värld, lär vi inte ta ut Kalle till landslaget endast på basis av hans utsaga att "jag har en fenomenal spelförståelse och en utomjordisk bollkontroll". Vi vill ju gärna se honom spela och bevisa för oss att han är rätt man för vårt lag.

Problemet med den personbedömning vi gör med bas i intervjuer är att vi har begränsat med tid att observera vår kandidat. Därför är det ännu mer viktigt att vi bortser från det kosmetiska och med det menar jag att vi ska vara medvetna om att en persons uppenbarelse oavsett om det gäller utseendet eller förmågan att uttrycka sig, i de allra flest fall inte är en indikation på hur han i själva verket kommer att presetera om han får jobbet. Det är därför ännu viktigare att vi ställer frågor, som ger oss bevis på det som vi tror är viktigt för att man ska kunna prestera.

Sedan får vi inte glömma att vi sysslar med kvalificerade gissningar, men att vi genom att använda mer struktyurerade metoder ökar sannolikheten för att gissningarna slår in. 

Som ett avslutning på dagens tema, lämnar jag er med följande citat från countryrockaren Damien Jurado:

I'm no lie detector
He's no bull shit talker
and we both know who knows
what should be known
to all the authors.

 

 

fredag 19 oktober 2012

ATT KLIVA FRAM SOM LEDARE

Det är omöjligt för en fotbollsintresserad utvecklingskonsult att skriva ett blogginlägg denna vecka utan att anknyta till den s.k. Bragden i Berlin.

Sällan har det så tydligt visats ett samband mellan idrott och ledarskapsfrågor.

Precis som så många andra satt jag och ondgjorde mig över det svaga svenska uppträdandet i första halvlek. De gula spelarna verkade inte veta hur fotboll fungerade, de såg rädda ut, de lät de vita spelarna leka med bollen själva utan att veta hur man hoppar in i leken och visar att man vill vara med, de stod hellre bredvid och tittade på när deras överlägsna motståndare lät bollen vandra runt som om den hade en magnet inmonterad som endast kunde dras till tyska fötter. När de gula fick bollen var passningarna i skrevhöjd så att de vita snabbt fick tillbaka den. Till och med den tyske målvakten var säkrare i passningsspelet än alla svenskarna.

Vid ställningen 4-0 bad jag min son gå och lägga sig för att inte lida av mardrömmar efter att ha bevittnat den massaker, som av allt att döma var på väg att slutföras. Som tur var tjatade han sig till sex minuter till vid TVn.

En halvtimme senare undrade vi vad som i hela världen hade hänt?

Hoppet börjar tändas när Zlatan nickar in 1-4. Han springer och hämtar bollen och springer mot mittlinjen. Utan ett ljudligt ord, talar hela hans kropp ett tydligt språk. "Kom igen grabbar, nu kör vi på!"

När vår högerback två minuter senare gör sitt andra landslagsmål i karriären, skulle man gissa att han skulle bli överlycklig. Reaktionen: han springer tillbaka till sin defensiva position. Även det tredje svenska målet följs av återhållsamma glädjeyttringar.

Först när vi är ikapp i tredje övertidsminuten, släpper alla hämningar och både spelare och tränare jublar som om det vunnit VM-guld.

Samtidigt har vi bevittnat att de vita helt plötsligt glömt bort hur fotboll funkar, att de har tappat förmågan att slå en passning, att magneten i bollen tappat sin tyska dragningskraft, att den tidigare så omutliga målvakten visar kvaliteter i klass med barnfotboll, att de blir så rädda att de lägger energin på att fördröja tiden så mycket som möjligt.

Så vad var det som hände?

Ingen aning. Sällan har väl analytiker varit så ärliga i att de inte heller hade en aning. Det antyds om lyckade byten som ändrade matchbilden, men det finns inget som säger att första halvlek skulle slutat annorlunda med en annan svensk startuppställning och det är inte heller säkert att det hade gått annorlunda med en annan svensk startinställning, men jag tror mer på det senare än det förra.

Jag vill uppehålla mig vid vår lagkaptens lysande ledaregenskaper:


  1. Enligt vad som läckt ut från vad som sades i det omklädningsrummet i pausen, uttryckte Zlatan enbart en framåtblickande inställning. "Nu går vi ut och visar att vi kan!" Det finns ingen idé att älta att de andra är så bra, att vi blir utspelade och att vi gör en massa misstag. Det tjänar inget till och det går inte att göra något åt. Det enda vi kan påverka  är det som ligger framför oss.
  2. När han efter sitt mål springer tillbaka med bollen till mittpunkten utan glädjeyttringar, sänder han ut en tydlig signal till sina medspelare att "Nu är vi på rätt väg" och till motståndarna att "Shit, dom har inte gett sig!". Han leder genom exempel och hans engagerade beteende smittar av sig till de andra i laget. Från den stunden tror laget på att de kan klara den omöjliga uppgiften.
  3. När inhopparen Sana missar öppet mål när han får chansen vid sin första bollkontakt, väljer Zlatan att svälja frustrationen och krama om honom. Han sänder igen tydligt signalen att "Vi vågar misslyckas, därför kan vi vinna!" Istället för att bli knäckt är Sana inblandad i att försöka snurra upp sin motståndare precis innan det sista svenska målet.


För mig är detta tre bevis på ett exemplariskt ledarskap, som alla kan tillämpa oavsett om du ska leda dig själv, dina barn, dina adepter i en träningsgrupp eller dina medarbetare i din arbetsgrupp.


  • Det som har hänt har redan hänt, men det som du vill ska hända kan bara du se till att det händer.
  • Det är bra att prata, men det måsta följas av att du visar att brandtalet gäller även dig
  • If you talk the talk, you've got to walk the walk!
  • Alla kan göra misstag, men det viktigaste är vad vi lär oss av dem!
  • Vi kan bara göra detta tillsammans!
Eftersom jag pratat både fotboll och ledarskapsfrågor saknas det bara rock'n'roll för att treenigheten ska bli komplett. Naturligtvis ska jag låta Bob Dylan få sista orden denna gång:

Give what I got until I got no more
I take what I get until I even the score
You know I love you and further more
When it is time to go you got an open door.

I can tell your fancy I can tell your plain
You give something up for ev'rything you gain
Since ev'ry pleasure's got an edge of pain
Pay for your ticket and don't complain.

  

fredag 12 oktober 2012

MÅNGSYSSLARE ELLER STRUKTURFASCIST - MÅSTE MAN VÄLJA?

Du har säkert varit med om att du entusiastiskt föresatt dig att göra en massa saker, som du sedan inte klarar av att genomföra. Jag har tidigare skrivit om svårigheten för människor mitt i livet att prioritera mellan saker de verkligen vill och det de tror att de vill. Det är lätt att skylla från sig på och det är också lätt för att få förståelse för tidsbrist, men ett sådant kallt konstaterande är en klen tröst och leder inte till någon förändring, som på något sätt närmar sig att lösa problemet. För en lösnings-fokuserad person måste en djupare analys göras som leder till en mer framåtriktande approach.

I coachingsammanhang gör man skillnad mellan vilja och villighet.
  • Vilja är en önskan till att nå ett läge, där jag inte befinner mig nu. Viljor kan vara vagt formulerade känslor och kan ibland vara svåra att förklara.
  • Villighet är kopplat till de konkreta aktiviteter som ska ta dig till det önskade läget.
Som exempel på distinktionen brukar nämnas personer som har viljan att gå ner i vikt, men inte har villigheten att förändra sina vanor kring kost och motion.

För egen del var mitt eget nyårlöfte till mig själv att öka mitt nätverkande både vad gäller de fysiska mötena och den digitala närvaron. Det började bra under de första månaderna. Som exempel kan nämnas att jag på allvar kom i gång med denna blogg, att jag startade ett Twitter-konto och började hänga med i flödet, att jag var mer agerande vad gäller återkopplingen till digitala kontakter - läste och kommenterade andras artiklar och att jag oftare svarade Ja än Nej till invitationer till olika mingel och träffar. Jag hade två mål med detta - dels att synas mer och dels att i interaktion med andra bygga upp förståelsen för vad jag själv står för och få nya idéer. Syftet var naturligtvis underförstått att bygga mitt eget varumärke.

Som sagt gick det ganska bra de första månaderna av året, vilket förvisso sammanföll med att jag hade tunnare med uppdrag än jag varit van vid. När denna situation förändrades,  lyckades jag inte upprätthålla mina nätverkande aktiviteter. Jag rättfärdigade tillkortakommandet för mig själv med att jag haft hög arbetsbelastning, privata åtaganden bla bla bla...

Vad som är mer alarmerande är hur svårt jag har haft att vända skutan på rätt håll igen. Med andra ord, trots att jag har viljan till att öka min synbarhet, så verkar jag inte vara villig att lägga ner den uppoffring som krävs för att nätverka och visa mig - vare sig digitalt eller in real life.


I mina uppdrag som rekryteringsspecialist, har jag hört många kandidater beskriva sin egen starka multitasking capacity. Likaså har jag själv alltid haft en bild av mig att jag har min styrka i att hålla igång många saker samtidigt och att jag motiveras av att ha fullt tryck i arbetsbelastning. Vad som kräver vaksamhet är att man bör vara beredd på att se vilka risker en sådan kompetens innebär.

  • Det kan vara så att du visst klarar av att hålla igång många saker samtidigt, men att du inte gör något riktigt bra.
  • Ju fler saker du bollar med desto större är risken att någon deluppgift i något av de åtaganden du har missas.
Med andra ord, risken är att du gör många saker, som egentligen inte genererar något större värde och blir det fel någonstans, kanske du till och med har gjort dem i onödan.

Ett annat dilemma gäller de aktiviteter som inte har någon kritisk deadline, som t.ex. egen utveckling eller nätverkande. När du kan göra det när som helst, finns det en risk att du inte gör det alls istället.

Ska du vara en framgångsrik mångsysslare, kräver det att du skapar strukturer som hjälper dig att hinna med allt det du vill. Vilka strukturer och regler har jag tänkt mig att skapa för mig själv, för att komma tillbaka till den nivå av nätverkande som jag önskar utan att göra avkall på balansen mellan arbete och fritid som jag eftersträvar? Här är några råd, som står valfritt till var och en att följa (inklusive mig själv):

  • Börja dagen med att bestämma ett begränsat antal uppgifter (lämpligen tre stycken), som ska genomföras under dagen. Detta ska göras innan du reagerar på inkorgen.
  • Avsätt dagligen en specifik tid i kalendern för att följa och delta iTwitter-flöden, LinkedIn-diskussioner, RSS-flöden.
  • Avsätta specifik tid i kalendern en gång i veckan för uppdatering av egen blogg.  
  • Lämna aldrig arbetsplatsen utan att ha gjort en tydlig statusuppdatering av dina egna uppgifter
  • Separera mailkonton (on du har flera) och sköt arbetsrelaterade uppgifter på arbetstid och privata ärenden på fritid.
  • Only Handle It Once - om du påbörjar en uppgift, slutför den! Till exempel, om du har läst ett mail om att ditt barn har utflykt med skolan nästa onsdag, agera på det mailet direkt, t.ex. genom att skriva in det i lämplig kalender (t.ex. familjens)
  • Använd kalendern i Outlook och mobilen även för småuppgifter.
  • Ha roligt medan du gör det!!!
Jag tror att det räcker så!

Nu har jag stuckit ut hakan och berättat vad jag vill göra för beteendeförändringar. Vad har du tänkt göra mer av? Dela gärna med dig.

Till dess, lämnar jag er med Flo Rida's kloka ord

 
Come on baby, let the good times roll...

 

måndag 17 september 2012

DET FINNS TVÅ SIDOR PÅ VARJE MYNT - EN BETRAKTELSE OM GRUPPTRYCK

Precis som att det alltid kommer finnas ursäkter när man har kommit till korta med vad man har avsett att göra, kommer det alltid att finnas ursäkter för att skylla från sig när man har gjort eller ska göra något. De som lever eller arbetar med barn, känner säkert igen sig i invändningar som "Det var inte jag", "Varför just jag?", "Varför måste alltid jag?", "Det var han som sa att jag skulle göra det!"
Handen på hjärtat, om du tänker på din egen arbetsplats, visst verkar reflexen att frånsäga sig ansvaret för ett begånget misstag leva kvar långt upp i åldrarna. Invändningarna låter då mer i stil med "Det är inte mitt ansvarsområde", "Varför är det bara jag som vill företagets bästa?", "Varför måste jag göra allt?" och den ultimata undanflykten "Det är chefens fel!"

Eftersom jag står för en filosofi, som poängterar att vi alla måste göra Aktiva Val, blir jag särskilt uppbragt när det gäller den typen av invändningar som går att gruppera och härleda till någon form av grupptryck. Det finns två huvudtyper av grupptryck, som jag ser det:

  • Ett aktivt påtryckande från fysiskt eller psykiskt starka ledargestalter "Kom igen nu! Ställ upp för gänget!" "Alla andra gör ju så"
  • Ett socialt och omedvetet tryck att anpassa sig till omgivningen, som innebär att individer känner att de måste göra som gruppen för att bli accepterade. Det är denna typ av grupptryck, jag som förälder oroar mig mest över, eftersom det i sin värsta avart kan leda till att jagsvaga personer experimenterar med droger bara för att kompisarna gör det.

Men som med de flesta företeelser kan man vända på myntet och se positiva effekter på grupptryck. Jag ska ge ett exempel vardera från arbets- respektive privatliv.

  • Jag arbetar för närvarande i ett mjukvaruföretag som arbetar enligt utvecklingsmetoden Scrum. En av beståndsdelarna i metoden är daily standup meeting, som är ett kort statusmöte där endast scrum-gruppens deltagare får prata. Scrum master går igenom alla personer i gruppen, som i tur och ordning besvarar tre frågor: 1) Vad har jag gjort sedan igår? 2) Vad ska jag åstadkomma till imorgon? 3)Vad hindrar mig? Metoden syftar till transparens i gruppen, så att alla vet vad de andra gör och att man därigenom gemensamt kan hjälpas åt med problemen. Men det finns även ett moment av inneboende grupptryck. Det ska nämligen mycket till för att du ska ställa dig inför gruppen dag efter dag och rapportera att du inte hunnit så mycket som du hoppats, särskilt om du känner på dig att kollegerna har sett att du tagit många och långa fikaraster.
  • Men det tydligaste exemplet på positivt grupptryck utgörs ändå av mitt spinninggäng. Inför våra måndagspass uppmanas vi både av vår ledare och av våra kompisar att infinna oss med mottot  "Det finns inga giltiga ursäkter för frånvaro". Under passen tjoas det på den som börjar sacka efter och efter passen hånas den som ändå vågat stanna hemma. Att en stor del av - den i och för sig kärvänliga - kommunikationen sker på Facebook gör att effekten blir än mer stark. Hela den här företeelsen  bygger dock på att vi som är med i gänget är jagstarka eller har accepterat att vi är jagsvaga och behöver bli motiverade av andra för att genomföra de pass, som vi egentligen vet är bra för oss.


Du kan säkert komma på många exempel själva. Vad som är viktigt är att du känner till förutsättningarna för gruppen och accepterar dem. Börjar du jobba i ett Scrum-företag utan att veta om att det kommer att innebära att du dagligen ska redovisa dina framsteg med dina arbetsuppgifter, kan det kanske finnas en risk att du tycker att det är obehagligt. Kommer du upp i spinningssalen för att testa ett av måndagspassen och hör tjoandet och namnkallandet, finns det en risk att du misstar det för hätsk stämning och aldrig återkommer.

Men det kan också vara så att du finner det inspirerande och att du lyfter eftersom du vet att din prestation blir sedd av andra....

Jag ska återkomma till Scrum i senare inlägg, eftersom jag tycker det är en intressant metodik, som har inslag som skulle kunna tillämpas i andra branscher än i mjukvaruutveckling.

Jag avslutar detta inlägg med några rader från Arcade Fire's fantastiska låt om uppväxt i förorten, som antyder en annan sorts grupptryck:

And now the music divides
Us into tribes
You grew your hair so I grew mine
You said the past won't rest
Until we jump the fence
And leave it behind 



fredag 7 september 2012

DET KOMMER ALLTID ATT FINNAS URSÄKTER!

Efter nästan tre månaders torka från denna blogg, är det dags att bryta tystnaden.

Både mitt fysiska och digitala nätverkande har den senaste tiden fått gå på en sparlåga som har varit så svag att det knappt gått att avgöra om det finns något liv i det. Naturligtvis har det funnits många goda anledningar till frånvaron.


  • Jag har haft mycket hög arbetsbelastning på det uppdrag jag innehar för närvarande. 
  • Det har varit fotbolls-EM.
  • Vädret har stundtals varit dåligt och oinspirerande.
  • Efter att skolorna stängde i mitten av juni har mycket energi fått läggas på aktiviteter med familjen.
  • Trädgården har fått ombesörjas med vissa intervaller.
  • När väl solen tittat fram, har man varit tvungen att lapa i sig så mycket som möjligt av den tiden
  • Det har varit OS.
  • Jag har varit iväg på några semesterresor.
  • En del av den lediga tiden och överblivna energin har fått läggas på att reparera eller ersätta vitvaror som havererat.
  • Med mera, med mera

När nu skolorna har börjat igen och allt ska återgå till det normala, har det inte tagit lång tid att inse att det normala i själva verket är en kalender som både vad gäller arbetstid och fritid är fulltecknad med bland annat kick-offer, föräldramöten, nätverksträffar, fotbollsturneringar, läger. Hur ska jag kunna återgå till en god vana, som jag har trivts bra med att upprepa, när omgivningen så tydligt försöker motarbeta mig? 

Det kommer alltid att finnas ursäkter! Vi människor verkar vara konstruerade så att om vi vill undvika en aktivitet, är vi oerhört kreativa när det gäller att hitta goda skäl för det. På listan ovan raljerar jag med mig själv, vilket jag hoppas framgår tydligt. De verkliga skälen till min digitala frånvaro har varit lättja och idétorka, men det låter inte lika bra i omgivningens öron.

Häromdagen vaknade studentstaden jag arbetar i från sommarslummern. Det är svårt att låta myllret från 30000 förhoppningsfulla studenter gå obemärkt. Hela staden smittar av sig en känsla av nystart.  Men då gäller det att bestämma sig själv att låta det resultera i mer än en känsla. Det finns ingen tidpunkt då universum öppnar upp ett hål bara för dig, så att du kan sätta i gång med din nya eller nygamla vana. Du kan förbereda dig hur länge innan du börjar, men det finns bara ett sätt att komma i gång och det är med Nike's ord att JUST DO IT!

Nu har jag tagit första steget. Vad kommer du att sätta i gång med?

Som inspiration tycker jag att du ska leta upp det fantastiska New York-bandet The Del Lords (finns på Spotify). Själv drar jag mig till minnes en svettig kväll för många år sedan i en trång och sedan länge bortglömd konsertlokal, då de rockade röven av ett begränsat antal entusiaster.

I believe, I believe, I believe that there will be better days ahead
I believe, I believe, I believe that there's a heaven before I'm dead


fredag 15 juni 2012

VARFÖR ALLA DESSA *!#¤% MÖTEN!

Det här varit tyst från den här bloggen under några veckor, vilket sammanfaller med tiden jag har haft ett heltidsuppdrag on site hos en kund. Att denna tid på året också präglas av avslutningar och andra trevliga aktiviteter har också påverkat min frånvaro.

Jag har både arbetat i och samarbetat med organisationer förr, men det blev så påtagligt för mig denna gång eftersom jag blev anlitad för att ta mig an gerillaliknande punktinsatser i uppdragsgivarens rekryteringsbehov och var inställd på att ägna mig åt just detta. Efter att helt och hållet styrt min egen kalender under de senaste  tre åren har den största utmaningen för mig varit att hantera och relatera till inbjudningar till möten som jag förväntas närvara på.

Jag vill innan jag delar med mig av mina reflektioner poängtera att jag trivs mycket bra med uppdraget, både med arbetsuppgifterna, kollegorna, företaget och dess kultur och ledningen. Dessutom kommer nedan nämnda exempel vara hämtade från en snart 20-årig yrkeskarriär.

Jag tror att du kommer känna igen dig och påminnas din frustration över den tid du känt att du förlorat i onödan av att sitta på ett improduktivt möte. De problem jag har identifierats kan delas upp i två kategorier:

  • Möten som tenderar att bli envägskommunikation. Chefen eller företagsledningen har kallat alla anställda till möte och gör till exempel en dragning av det ekonomiska läget eller om nya regler och policys. Informationen kan naturligtvis vara relevant för alla anställda, men oftast kan den spridas på annat sätt än vid aulasittningar. Om man vill skapa samhörighet, finns det dessutom bättre sätt. Visst kan man förenas med sina kollegor i gäspningar och frustration, men jag tror ändå att mera lustfyllda aktiviteter har bättre effekt. Kanske är det så att det enda som åstadkoms vid den här typen av samlingar att VD'n får synas.
  • Återkommande rapporterande möten inom teamet. Jag har i flera olika tjänster haft erfarenhet av möten där teammedlemmarna muntligt fått dra status i sina projekt. Oftast har man varit tvungen att förbereda denna dragning med att skriftligt rapportera samma information till chefen för att denne i sin tur ska vidarebefordra till sin chef. Visst kan det vara av vikt att alla i teamet vet vad de andra sysslar med OM det finns en kultur i gruppen att man ska hjälpas åt när någon har det svårare. I annat fall är det slöseri med tid som skulle kunna läggas på att angripa de problem som var och en anser att de har.

Jag tycker inte det är fel att ha möten. Största delen av min arbetstid ägnar jag i möten med andra människor. Det kan antingen vara intervjuer med personer som har sökt en viss tjänst. Eller kan det vara handledande samtal med personer som behöver stöta och blöta problem med en coach för att komma framåt i sin process. Men jag tycker att organisationer ska vara vaksamma över den möteskultur de uppmuntrar. Inför varje möte bör man ställa sig följande frågor:


  • Vad vill jag med mötet? Vill du  informera andra? Vill du informera dig själv? Vill du tillsammans med andra lösa en uppgift som redan är definierad? Om syftet är det först nämnda, kanske det finns bättre sätt att göra det på. 
  • Vilka behöver vara med? Beroende på ditt syfte med mötet, bör du begränsa deltagandet till de som verkligen har möjlighet att bidra med något för att uppnå detta syfte. Var inte rädd för att någon ska känna sig utanför. Det finns andra tillfällen för social samvaro, som jag tror att dessa individer i så fall skulle uppskatta mer om du bara förklarade det för dem.
  • Hur långt behöver mötet vara? Ibland skickas det i förväg ut en ambitiös agenda, som innebär att alla punkter behandlas ytligt eller att tiden för mötet dras över. I sådana fall kanske det är bättre att man behandlar punkterna vid olika tillfällen och att alla inte behöver vara med vid båda tillfällena.
  • Vad ska hända efter mötet? Oavsett vad ditt syfte med mötet är, måste det mynna ut i någon form av handling. Om syftet är att bli informerad, är en lämplig avrundning att du talar om vad du ska göra med informationen.Om syftet är att lösa ett problem, kanske man inte har gjort det under mötet, men det ska vara tydligt vad nästa steg är.
När jag läser vad jag själv skriver blir jag generad för att det låter så enkelt. Tyvärr vet både du och jag att det i de flesta organisationer verkar vara svårt att utveckla en kultur där alla möten är effektiva. För att uttrycka det ännu enklare: de flesta organisationer har vinst som huvudsakligt syfte. För att uppnå detta syfte kan man välja en av följande strategier: antingen öka försäljningen eller minska kostnader. Oavsett vilken av dessa strategier man har valt, är varje onödigt möte ett avsteg från den väg man vill att företaget ska gå. Istället för att medarbetarna ägnar sin tid åt att producera eller sälja, sitter de i möten och diskuterar saker utan att förstå hur det ska leda dem närmare målet. Att det bara är Nike som har en slogan som lyder Just Do It! är egentligen märkligt.

Ikväll får vi hoppas att svenska fotbollsgrabbarna gör det de vet att de ska göra under de 90 minuter som det räknas att de gör det. Men det är ett annat blogginlägg, som jag kanske återkommer till. 

fredag 25 maj 2012

TANKAR OM ENGAGERANDE LEDARSKAP

I alla arbeten ingår moment som vi tycker är roliga och moment vi tycker är mindre roliga. Inför en utbildning  jag deltog i denna vecka (på Decision Dynamics) ombads jag att fylla i en enkät där jag skulle tänka på mina bästa tre timmar respektive mina tre sämsta veckor under arbetsveckan. I den förstnämnda kategorin faller för min del samtal med klient, återkoppling till kund och skrivande av blogginlägg. När det gäller den andra kategorin, är jag både av naturen och av nöden tvungen (såsom varande egenföretagare) flexibel och genomför de flesta av mina arbetsuppgifter med åtminstone jämnmod, men jag kan märka att jag drar mig för att ta mig an uppgifter som inte ger direkt resultat eller tillfredsställelse. Eftersom jag bland annat arbetar som konsult inom coaching där myndigheter är uppdragsgivare, förväntas jag att löpande dokumentera processen med klienterna (och uppvisa dokumentationen om uppdragsgivaren kräver det - vilket hittills aldrig har hänt). Av någon anledning släpar detta ofta efter. Tydligen är detta en vanlig "brist" hos de flesta av mina coachkolleger. 

Om du tänker på din egen arbetsvecka kan du säkert ganska snabbt identifiera arbetsuppgifter som engagerar dig mer respektive mindre. Och handen på hjärtat, visst kan du även upptäcka en tendens att de arbetsuppgifter som engagerar dig minst, också är de som riskerar att bli gjorda sist? Dessutom är du troligen mer effektiv när du genomför en aktivitet som engagerar dig än när du underkastar dig uppgifter som du finner är tråkiga. Vi människor har en benägenhet att göra våra val baserat på en kalkyl av vad som ger bäst omedelbar avkastning. När jag sitter och samtalar med klienter eller kandidater, tycker jag det är roligt och givande, vilket ger en omedelbar tillfredsställelse. När jag tvingas att dokumentera själva samtalet under pressen att uppdragsgivaren eventuellt vill ta del av mina anteckningar, har jag svårare att se koppling mellan min aktivitet och nyttan för mig. Tycker jag dessutom inte att dokumentation är roligt, är risken stor att jag undviker arbetsuppgiften. När allt kommer omkring är jag ingen masochist.

Inom nationalekonomin används begreppet alternativkostnad som en valuta för resursanvändning. Kostnad-en för något är i själva verket, det bästa alternativet som du skulle kunna använda resursen till istället. Om du t.ex. har 15 kronor på fickan kan du välja att lägga dem på att köpa tuggummi som inte ger någon mättnad och snabbt avtagande smakupplevelse eller att köpa en burk ravioli som ger i alla fall viss ihållande mättnad och  viss smakupplevelse. På samma sätt kan du lägga en av dina arbetstimmar på att göra något som enga-gerar dig mycket (t.ex. genomföra coachingsamtal) eller engagerar dig lite (t.ex. dokumentera). Precis som i exemplet med mättnadskänslan ovan, får din organisation troligen ut mer av dig under de timmar du är enga-gerad än de övriga. 

Vad som även lanserades av Decision Dynamics var en teori där engagemang är en relation mellan dig och det/de du jobbar med. "Att vara engagerad" är alltså ingen personlig egenskap, det är en relation. Du kan vara engagerad i en arbetsuppgift, men oengagerad när du möter en annan; du kan vara engagerad i en anställning, men vara helt oengagerad i ett annat sammanhang; du kan vara engagerad en dag, men oenga-gerad en annan. Du är fortfarande samma person. Om vi utgår från att du är mer effektiv och produktiv under timmar du utför uppgifter som är engagerande för dig, finns det några intressanta frågor för organisa-tioner att ta ställning till:

Behöver alla verkligen göra allt? Om reseräkningar och tidsredovisningar generellt sett anses som den tråkigaste arbetsuppgiften för de flesta i en organisation, behöver vi undersöka om det finns ett sätt att förenkla processen genom att skapa system som minimerar den tid som medarbetarna behöver lägga på dessa arbetsuppgifter.

Kan alla verkligen göra allt? I vissa organisationer, vill man få alla involverade i försäljningsprocessen, vilket tar sig uttryck att det ställs krav på alla medarbetare att genomföra x antal kalla samtal varje vecka. Syftet är välment, men om du t.ex. är inredningsarkitekt, lär du vara mer engagerad när du sitter vid ritbord än när du tvingas lyfta luren för att försöka sälja in möjligheten att till nya projekt. 

Vad kostar det att tvinga medarbetarna att genomföra arbetsuppgifter de tycker är oengage-rande? Enligt den ovan nämnda nationalekonomiska definitionen, är kostnaden för en inredningsarkitekts mest oengagerade timme det samma som vi kan debitera kund om vi låter honom sitta vid ritbordet istället..

Finns det möjlighet att byta arbetsuppgifter med varandra? Det du tycker är oengagerande, tycker kanske någon annan är engagerande och vice versa. Istället för att alla medarbetare ägnar arbetstid åt oengagerande  uppgifter, kan man byta arbetsuppgifter så att man strävar åt att alla ägnar sin arbetstid åt uppgifter som är engagerande enligt devisen "Rätt Man på Rätt Plats".

Kan man anlita någon annan till att göra det? Låt oss säga att vi i exemplet med inredningsarkitekten, kan fakturera kunder 800:- för varje timme denne sitter vid ritbordet. För 800:-/h får man minst en riktigt vass och engagerad besöksbokare. De som är pekuniärt fokuserade skulle tycka att vi ökar utgifterna för företaget, men beaktar man arbetseffektivitet är jag övertygad om att vi ökar lönsamheten om vi låter med-arbetarna göra det de är bäst på och tycker är roligast.

Vad krävs för att en organisation ska kunna utvecklas i en sådan riktning.
  • Att medarbetarna är självmedvetna om vad som engagerar dem
  • Att chefen har en förmåga och ges möjlighet att kunna identifiera varje medarbetares motiverande talanger
  • Att relationen mellan chefen och medarbetaren är prestigelös och informell så att båda parter kan vara öppna med vad de tycker är mer eller mindre engagerande
  • Att stödfunktionerna som t.ex. HR uppmuntrar ett ständigt ifrågasättande av arbetssätt och arbetsfördelning.

Det låter enkelt, eller hur? Naturligtvis är jag medveten om att det finns arbetsuppgifter, som är nära an-knutna till en person så att det är svårt att delegera dem. Men nyare forskning pekar på att organisationer vinner på att låta medarbetarna befinna sig i sin "Zone of Intrinsic Motivation" (citat Daniel Pink), där själva arbetsuppgiften är belöning nog.

Jag avslutar inte med ett rock'n'rollcitat denna vecka, utan låter Daniel Pink få sista ordet:

“To help your employees find autonomy, the best strategy for an employer would be to figure out what’s important to each individual employee.”

fredag 18 maj 2012

ISHOCKEY-VM OCH EN LEDARES DILEMMA

Igår fick ishockey-VM tyvärr ett tråkigt slut för Sveriges del. Tidningarna fylls idag av kloka analyser från personer som har stått vid sidan av och först hyllat detta svenska lag och dess fantastiska spelare för att idag rubricera den samlade insatsen som ett "Fiasko!"



Själv blev jag lika besviken som de flesta idrottsintresserade över förlusten mot tjeckerna igår, men jag blev också inspirerad till att diskutera frågor om lagkomposition som kan vara av allmänt intresse.  Ishockey-VM är en intressant företeelse och i min åsikt en av de mest utmanande uppgifter en ledare kan ställas inför. Förbundskaptenen i ishockey ställs nämligen inför fyra dilemman som ingen ledare i näringslivet avundas honom:
  1. Att kunna planera för verksamheten. Förbundskaptenen för landslaget i de flesta övriga idrotter vet inte bara vilken som är årets viktigaste uppgift (VM, EM, OS) och kan planera inför detta, utan också vilka spelare han har tillgång till och som han kan överföra sin målbild till. I ishockey samlar Förbundskaptenen sitt lands-lag vid några tillfällen under året för turneringar mot andra landslag som har samma förutsättningar som Sverige, dvs de - i princip -bästa spelarna finns inte att tillgå eftersom de tillbringar sin vardag i ligahockey i Nordamerika.  
  2. Att ha medarbetare som är vana att lyckas. När det sen närmar sig VM är de europeiska ligorna avslutade medan slutspelet för de 16 bästa lagen i NHL pågår. Förbundskaptenerna får då först tillgång till spelare i de sämsta lagen. Måhända är de stjärnor i dessa lag, men de har ändå ägnat en 82 matcher lång säsong åt att förlora mer än att vinna.
  3. Att ha medarbetare som har bästa mentala och fysiska dagsform för att kunna prestera. Allteftersom slutspelet fortsätter i Nordamerika, blir spelare tillgängliga från de lag som blir utslagna. Både allmänheten och lagledningen är naturligtvis angelägna om att en spelare som t.ex. Niklas Bäckström ska ha lust att, efter en tuff förlust i en sjunde och avgörande match, skaka av sig besvikelsen, sätta sig på ett plan över Atlanten och representera sitt land kvällen efter att han har nått Arlanda. 
  4. Att medarbetarna vet vilken som är deras uppgift och tar ansvar för denna. I lagidrotter pratas det ofta om spelsystem och att tränaren formar laget efter den idé han har om hur laget ska spela. Detta kräver att han får tid att jobba med laget och överföra den idén till dem. I ishockey-VM förändras manskapet av ovan nämnda anledningar allteftersom turneringen lider, vilket medför att ledarens möjlighet att överföra sin spelidé försvåras.

Vilka kompetenser är istället viktiga för någon som vill coacha Tre Kronor i VM eller OS?

  • Att rekrytera medarbetare som kan anpassa sig till situationen och snabba förändringar. I hockeyn behöver man ofta kasta om i laguppställningen på grund av bland annat inkommande NHL-proffs, skador och utvisningar. Spelarna måste därför kunna anpassa sig efter den situationen. De får lära sig att spela med andra spelare som de i värsta fall bara sagt hej till och i bästa fall har en historia gemensam inom juniorlandslag.
  • Att visa att du litar på att medarbetarna anpassar sig till varandra. I ett lag där spelarna, som sagt, inte får tid att "spela ihop sig", gäller det att överlåta till dem att anpassa sig till varandra. Professionella hockeyspelare är inga marionetter som tränaren kan styra utifrån sin spelidé. Skickliga spelare ska kunna spela med alla. Som ledare gäller det att kunna se vilka spelare som naturligt anpassar sig snabbast till varandra och kompletterar varandra. Själva uppgifterna måste du överlåta åt dem att lösa tillsammans.Per Mårts själv uttryckte det så här: "Det talas mycket om ledarskapet, men man får inte glömma bort spelarskapet."
  • Att ge medarbetarna förutsättningar för att kunna prestera efter sin kompetens. Även professionella ishockeyspelare kan ha dåliga dagar. Då behöver de mer stöd från sin ledare. De behöver t.ex. hjälp att uppmärksamma detaljer i motståndarens spel. De behöver peppas om de inte är på topp och de behöver kylas ner om de är för heta. 
  • Att i ord och handling visa att du vill lyckas. Om ledaren visar att han vill vinna är det större sannolikheten att spelarna också vill det. Det gäller att i varje aktion överföra ditt engagemang till dina spelare. Du kan till och med kräva att spelarna ska vilja vinna om de vill vara med i laget. Engagemanget och vinnarinstinkten ska prägla varje beslut du fattar och den ska prägla din relation till spelarna så att de också i varje aktion är engagerade och inriktade på att vinna.
  • Matchcoaching. Att snabbt kunna dra analyser av motståndarnas spel, att hitta motdrag, att klart och tydligt lyckas kommunicera ut det till dina spelare, att fatta beslut om vilka spelare som ska få mer speltid och vilka som behöver bänkas i just denna match. I pressen lägger man stor vikt i att kritisera tränarna inom lagidrott om de inte lyckas svänga sin trollstav under match och fatta beslut som ändrar matchbilden. Men till syvende och sidst är det ändå spelarna som ska prestera, men jag gissar att det är känsligare att hänga ut enskilda spelare som inte varit tillräckligt bra i enskilda matcher. I själva verket har coaching i ishockey stora likheter med agila metoder, som används framför allt vid mjukvaruutveckling. Man bryter ner större uppgifter i kortare iterationer och fördelar arbetet mellan medlemmarna i teamet allteftersom nya problem dyker upp.
Jag tror säkert att du som arbetar som chef  kan se parallellerna mellan dina egna utmaningar i ledarskapet och Pelle Mårts situation. Tänk dig då att du i besvikelsen av att din avdelning presterat sämre än förväntat är tvungen att ställa upp på en intervju, där du ställs till svars för att allt som gick fel. Tänk dig att du måste förklara dig inför hela det idrottsälskande svenska folket. Avundas du honom?

Nu ser vi alla fram mot Fotbolls-EM och hoppas att Erik Hamrén och hans manskap kan prestera på toppen av sin förmåga. Kanske kommer det ett blogginlägg då som handlar om varför de gjorde det. Till dess lämnar jag er med följande framåtblickande Elvis Costello-citat:

Blood and Chocolate
I hope you're satisfied what you have done
You think it's over now
But we've only just begun

torsdag 10 maj 2012

VÅGA UTMANA RÄDSLAN OCH LEV LIVET FULLT UT!

Denna veckas inlägg är inspirerat av att min gode vän psykologen och organisationskonsulten Martin Carlström föreslog att vi skulle attackera samma ämne ur våra respektive perspektiv. Hans text finner ni på Exceedo Ledarskap.

För några dagar sedan påminde jag min åttaårige son att han var tvungen att bestämma sig om han ville åka på nästa scoutläger eftersom sista anmälningsdag närmade sig.
"Nja, jag vet inte om jag vill följa med  den här gången", svarade han.
"Jaha, varför det? Du hade väl roligt förra året på Kompislägret?", frågade jag, varpå han drog en lång historia om de gåtor och mysterier de fick i uppgift att lösa på förra årets läger och hur han hade varit högst delaktig i att luska ut svaren. 
"Men det verkar ju som du hade riktigt skoj. Det kommer säkert bli bra i år också", sa jag.
"Ja, men det var nån som sa att man hade sett rävar i närheten av vår tältplats"
"Vem sa det?"
"Det var några killar, från en annan kår"
"Hade de sett rävar?"
"Nej, men de hade hört att det fanns rävar i närheten"
"Men jag är inte säker på att ni ska vara på samma ställe i år"
"Ja, men jag är lite rädd för att det ska komma rävar in i tältet"
Jag ville varken förminska eller förstora hans rädsla, så jag bemötte inte hans argument utan bad honom att tänka på saken till dagen därpå och sedan besluta om han ska anmäla sig till lägret. Efter betänketiden kom han fram till att han ska tacka nej.

Barn är bra på att erkänna att de är rädda. Däremot är min erfarenhet att, när de väl har lyckats definiera att reaktionen inför en situation är rädsla, är det svårt - ja, hart när omöjligt - att övertala dem till att agera trots rädslan. Då brukar inga rationella argument bita. 

Vår hjärna har två funktioner, att lösa problem och att varna för fara eller hot. När vi utsätts för något som vi upplever kan skada oss fysiskt eller socialt reagerar vi olika, beroende på hur komplex situationen är och hur stor kontroll som vi upplever att vi har över skeendet. De grundläggande reaktionerna är vrede, rädsla, mental blockering, analys av situationen eller tjusning.

De olika reaktionerna tar sig uttryck i olika beteenden. När vi blir rädda flyr vi, vi undviker faran. Rädsla kan övergå i panik, som yttrar sig i besinningslösa försök att utan hänsyn till något annat komma bort från faran eller hotet. När människor överväldigas av rädsla förlorar många helt förmågan att analysera situationen och handla rationellt.

När vi levde i naturen var rädslan ett hälsosamt filter som främjade vår överlevnad som art. Det kan tyckas vara klokare att fly när man ser en hungrig björn innan den ser dig än att utmana den och se vad som händer. Men i dagens moderna samhälle, är det inte många av oss som utsätter sig för den typen av reella faror på daglig basis. Det vi är rädda för är oftast situationer där vi tror att vi kan bli skadade socialt. Dessa kan delas in i två kategorier:
  • Rädslan av att göra bort sig. I en undersökning har det visats att det vi svenskar tycker är mest obehagligt är att sjunga inför andra. Det förklarar varför en kyrka fylld av besökare, låter så svagt under psalmerna, trots att akustiken borde medföra motsatsen. De flesta som sjunger med, gör det nästan viskande. Vid middag-bjudningar sjunger vi - helst under inflytande av alkohol - på kommando av en toastmaster ur häften som är förberedda med ekivoka och burleska visor. Denna rädsla ger sig också uttryck i att inte vilja sticka ut vare sig vad gäller beteende eller utseende. För tänk vad som kan hända om du i "fel" kläder får feeling och reser dig och tar upp en spontan dans eftersom du blir så glad över det senaste insålda kunduppdraget!
  • Rädslan av vad andra tycker om mig. "Helvetet är Dom Andra", sa Jean-Paul Sartre. Våra handlingar påverkar omgivningen.Vi blir både bekräftade och bedömda av andra. Regeln om att "de som tiger, de samtycker" låter bra, men oftast utgår vi från motsatsen. Eftersom vi generellt sett är dåliga på att ge feedback till varandra, verkar vi utgå från att utebliven beröm, är detsamma som tyst kritik eller - kanske ännu värre - apati. Och Gud förbjude om du inte blir älskad av alla!
Samtidigt beundrar vi oftast personer som vågar strunta i om de gör bort sig eller att anpassa sig efter andra. "Ah, du är för härlig", skriver vi som kommentar på Facebook om någon som berättat en pinsam historia om sig själv.

Vid den här typen av sociala "faror", tenderar vi att reagera genom att fly, vi undviker att göra handlingar som utsätter oss för risken att göra bort oss eller bli kritiserade. I mitt arbete som coach, har jag stött på arbetssökande klienter som säger sig vilja förändra sin situation, men som inte kan ta sig för att kontakta arbetsgivare för att inte löpa risken att få ett nej. Oftast kan de inte heller rationellt förklara den rädslan när vi definierat den tillsammans.

Vad som i själva verket händer när vi ger efter för den rädslan, är att vi gör passiva val. Vi blir passagerare, vi låter omständigheterna och omgivningen styra våra liv. Den danske existensialisten Søren Kierkegaard beskrev ångesten vi som människor ställs inför när vi förstår att vi har ansvar för att göra de val som skapar våra liv. Det gäller att ta språnget. ”Att våga är att förlora fotfästet en stund. Att inte våga är att förlora sig själv”. 

Det är naturligt att vara rädd för det okända. Du kan t.ex. inte veta vad andra tycker om dig, om du inte frågar. Om du tycker andras åsikt är viktig, behöver du ha information om vad de tycker är bra respektive mindre bra. När man som jag huvudsakligen arbetar med att utveckla och stötta andra människor, kan jag själv bara utvecklas om jag vågar ställa frågan "Vad tycker du att dagens samtal har gett dig?" och vid behov följa upp med "Är det något jag kan göra bättre?" Om jag undviker att ställa dessa frågor, tyder det på att jag antingen inte är intresserad av klientens åsikt eller är rädd för att få kritik. 

Det står inte i vår makt att ändra Dom Andra. Det enda vi kan kontrollera är vårt förhållningssätt till andra. Vill du leva livet fullt ut, måste du våga ta språnget in i det okända ibland. Det betyder inte att jag uppmanar dig till dumdristighet. Ju fler gånger du prövar något nytt, desto lättare kommer du ha att vara rationell när du möter okända situationer. De Aktiva Val du gör nu är ett träningsläger för framtiden. 

För några år sedan ansåg mig själv vara Världens Näst Räddaste Man (efter Olle Ljungström). Jag var rädd för att dö, rädd för höjder, rädd för att flyga, rädd för ormar, rädd för att bli generad, ja till och med rädd för själva rädslan osv. Det var så jag definierade mig själv. Jag började då träna på ett litet familjärt gym på hemorten. Uppmuntrad av personalen prövade jag olika gruppträningsformer. Jag var oftast den ende mannen, jag tillhörde de äldsta på passet och jag var alltid tyngst. I samband med samtal med gymmets PT, tyckte hon att det var dags för mig att definiera om mig själv. Hon gjorde mig uppmärksam på att jag visade tecken på mod, eftersom jag var så öppen för att pröva nytt. Det var första gången jag hade fått kopplat begreppet Mod till mig själv, vilket var ett uppvaknande för mig - det enda som hände av att jag gick på BodyBalance och exponerade min bristande vighet, var att jag fick träningsvärk. De andra deltagarna var fullt upptagna med sig själva, de hade inte tid för eller intresse av att skratta åt mig.

Så från och med det tillfället, har jag strävat efter att göra mig fri från min rädsla för omgivningens tyckanden. Det är inte det samma som att inte bry sig om vad andra tycker. I de allra flesta situationer - både privat och i näringslivet - är vi beroende av att det vi levererar, har en mottagare som blir nöjd. Men om detta ska jag återkomma i framtida inlägg.

Jag ska avsluta denna vecka med att hänvisa till den grekiske författaren Nikos Kazantzakis, på vars gravsten det står följande enkla, men geniala vers:

Jag hoppas ingenting
Jag fruktar ingenting
Jag är fri




 


fredag 4 maj 2012

UTVECKLA UTVECKLINGSSAMTALEN - UPPFÖLJNING

De senaste veckorna har det på olika forum pågått diskussioner som handlat om de traditionella utvecklings-samtalen. Även undertecknad bidrog till debatten med förra veckans inlägg. Jag tänkte att jag denna vecka ska fortsätta utmana de traditionella samtalens struktur samtidigt som ger förslag på en modell som kan användas till att ersätta eller komplettera dem.

Privat är ämnet dessutom högaktuellt för mig eftersom jag har blivit kallad till skolan för utvecklingssamtal med barnen. Det heter ju så numera. När jag gick i skolan, kallades de för kvartssamtal och de första åren var det inte heller så vanligt att jag - eleven - var kallad till dem, utan syftet var att föräldrarna skulle bli informerade om hur det gick för deras barn i skolan, dvs en lägesrapport eller utvärdering. Min storebror var av någon anledning ofta spänd på utfallen och attackerade föräldrarna med oroliga frågor redan när de öppnade ytterdörren: "Vad sa dom? Går det bra för mig?" Eftersom både jag och min bror var duktiga i skolan, kom våra föräldrar oftast hem från de sessionerna på gott humör, så jag vet inte vilken information de skulle ha fått med sig om min brors farhågor hade besannats.

Det som har hänt sedan jag själv gick i skolan är att samtalet i huvudsak äger rum mellan lärare och barn och att förälderns roll är att stödja barnet. Barnet ska förbereda sig inför samtalet genom att svara på frågor om trivsel och vad han tycker att han är bra respektive mindre bra på. Inga av mina barn har kommit upp i den ålder, där de får betyg ännu, men utvecklingssamtalet har ett relativt stort inslag av utvärdering i sig. I slutet av samtalet ska man sedan formulera mål att arbeta mot till nästa termin. Läraren hamnar i tidsnöd - nästa barn väntar på tur - och krystar fram några formuleringar kring problemområden, som eleven i bästa fall håller med om att man ska arbeta med. Sedan skriver vi alla på dokumentet och så arkiverar läraren det och barnet och föräldern ser det inte igen förrän nästa år, då vi ska utvärdera hur det gått med utvecklingsmålen.

Känner ni igen det? I så fall, känner ni igen det från skolan eller från ert eget arbetsliv?

I undervisningen är lärarna styrda av en läroplan, som de styrande politikerna har fastslagit. Dessutom signalerar skolplikten att samhället har ansett det vara en allmän angelägenhet att alla barn i åldern sju till sexton år uppnår en viss kunskapsnivå för att kunna bidra till landets utveckling. Samtidigt ligger det ett tungt ansvar på läraren att de i undervisningen på ett tydligt sätt lyckas förmedla den information som samhället tycker är nödvändig så att den passar 20-25 olika elever och dessutom få eleverna att förstå vad läraren vill att de ska göra. Det är med den bakgrunden naturligt att lärarna - som representanter för samhället - formulerar utvecklingsmålen för eleverna. Frågan är hur motiverande dessa mål blir för eleverna, om de inte känner att de själva styr över dem.

Om vi tittar på arbetslivet, finns det ingen lagstadgad skyldighet för medborgarna att prestera en viss mängd arbete eller uppnå en viss excellensnivå, vilket medför att frågan om utveckling blir mer komplex. Är det självklart att alla medarbetare ska utveckla sig? Vill alla medarbetare utveckla sig? Vem gagnar utveck-lingen? För att svara på dessa frågor måste vi först titta på några olika drivkrafter som medarbetare kan ha till att arbeta.

  • Försörjning: Du arbetar för att tjäna pengar. Den utveckling du i så fall är intresserad av är sådan som förbättrar dina ekonomiska levnadsvillkor, dvs ger högre lön.
  • Social tillfredsställelse: Du arbetar för att du vill träffa andra människor. Den utveckling du i så fall kan vara intresserad av är att träffa nya människor. Det kan dock även vara så att du är fullt nöjd med att behålla de arbetskamrater du har och därför inte strävar efter någon utökad kollegial krets.
  • Identitet: Du arbetar för att du vill vara något - både för egen del, men också i andras ögon. Den som i ett arbetslöst skede av sitt liv, gått på bjudning och blivit ställd frågan "Och vad jobbar du med?, vet hur stark den drivkraften kan vara. Den utveckling du är intresserad av i sådana fall, beror på hur viktig status är för dig.
  • Bekräftelse: Du arbetar för att du vill visa andra hur duktig du är inom ditt område. Du får din belöning genom att bli uppmärksammad av andra. Den utveckling du är intresserad av är kanske att få fler och fler "följare", "fans" eller "beundrare".
  • Engagemang: Du älskar verkligen att utföra dina arbetsuppgifter och längtar efter att komma till jobbet på måndagar. Den utveckling du är är intresserad av kan vara att lära dig mer och mer om ditt område, men det skulle lika gärna vara att fortsätta att göra samma sak som du gör idag - eftersom det är så roligt.
  • Flow: Du drivs av att nå perfektion - att surfa på den perfekta vågen. Du letar själv upp dina utman-ingar och strävar efter ett nästan meditativt tillstånd där du och arbetsuppgiften blir ett. Utveckling är för dig att komma närmare detta tillstånd.

Poängen med denna grovt förenklade och på intet sätt uttömmande uppräkning av människors drivkrafter, är att påvisa att utveckling i huvudsak ligger i medarbetarens eget intresse. I tekniskt snabbrörliga branscher är det naturligtvis viktigt för företaget att hänga med i innovationsracet och dessutom är det av stort intresse inom alla branscher att sträva efter att öka intäkterna och minimera kostnaderna. Men vari ligger intresset att tvinga medarbetarna till personlig utveckling? Är företagets uppgift inte att skapa en miljö där de medarbetare som vill utveckla sig, också får möjlighet att göra det? Vinsten för företaget är att de lyckas behålla fler medarbetare och deras kompetens och slipper kostsamma ersättningsrekryteringar. Borde då inte HR-processen "Utvecklingssamtal" i första hand vara anpassad efter medarbetarnas individuella behov?

Mitt förslag till hur man tillgodoser detta behov, är följande:
  • Chefen håller i samtalen.
  • Samtalen ska vara så korta att de inte innebär ett hinder för att de blir av. En timme har de flesta tid med även under pressade perioder.
  • Fler schemalagda samtal - kanske sex stycken-  per år. Ett av dem kan vara lite längre och ägnas åt karriärplanering och  utbildningsbehov. Utkomsten av detta samtal behöver naturligtvis dokumenteras av chefen.
  • Samtalen ska inte ha med pågående arbete att göra. I samtalen som har med det dagliga utförandet av arbetsuppgifter att göra, är chefens roll att ge feedback eller stöd vid problemlösning. 
  • Samtalen bör utgå från ett coachande förhållningssätt med bas i GROW-modellen. Perspektivet i samtalet är alltså inte att chefen säger "Jag vill att du...", utan att han frågar "Vad vill du?", "Vad har hindrat dig fram till nu?", "Hur ska du gå till väga?", "När ska du göra det?"
  • Eftersom utvecklingen ligger i medarbetarens intresse, varför inte låta honom dokumentera utkomsten av samtalet? Det kommer att lägga till en dimension till samtalet, samtidigt som det prövar medarbe-tarens villighet till den önskade förändringen.
  • Boka tid för nästa möte som avslutning.. 
Jag har en stark övertygelse att om man överlämnar ansvaret för den personliga utvecklingen till medarbetar-na, kommer de också att bli mer motiverade att utvecklas i den takt som passar deras drivkrafter. Som ledare måste du utgå från att medarbetarna bäst vet vad som gagnar dem. Du måste utgå från att de vill göra sitt bästa på arbetet. Du måste utgå från att de annars skulle byta arbetsplats. Din uppgift blir att uppmuntra dem att följa sina drivkrafter och att matcha dessa med företagets behov.

Att du utgår från att medarbetarna tar ansvar för sitt eget arbete och sin egen utveckling, innebär inte att alla kommer att göra det. Men då har du ett problem att ta hand om och då är vi utanför det område som ut-vecklingssamtalet syftar till. 

Skrivandet av detta inlägg har ackompanjerats av tonerna till Dylans sextiotalsalster. Självklart avslutar jag med ett passande citat:

You don’t need a weatherman
to know which way the wind blows

fredag 27 april 2012

UTVECKLANDE KOMMUNIKATION MED MEDARBETARE

Jag har den senaste veckan med stort intresse följt en intressant diskussion på LinkedIn som föranleddes av ett provocerande inlägg med titeln Därför måste utvecklingssamtal i sin nuvarande form dö. (Läs gärna på http://agilhr.se/utvecklingssamtaldo).
 Jag blir förundrad över varför ämnet engagerar så mycket. Borde vi inte tycka att det är bra att chefen avsätter ordentlig tid en gång om året för att prata om medarbetarens yrkesutveckling? Jag tänker ägna detta inlägg åt att diskutera kring saken.

Man kan först undra var fenomenet utvecklingssamtal kommer ifrån. Traditionellt sett utgår företags organi-sationsformer från strikt hierarkiska kulturer inom det militära eller inom industrin, där chefens/befälets roll har varit att instruera medarbetarna och följa upp så att de gjort saker på rätt sätt. Detta synsätt utgår från att chefen vet vad som ska göras och hur det ska göras och det är viktigt för helhetens skull att alla lyder chefens order. Det lämnas väldigt litet utrymme för kreativitet till de som står på ett löpande band. I en sådan organisation hamnar medarbetarna lätt i beroendeställning till chefen. eftersom chefen definierar arbetsupp-gifterna och också är den som bäst vet hur de ska utföras, är det också naturligt att han är den som kan utvärdera huruvida medarbetaren utför arbetet på ett tillfredställande sätt.

Även när samhället mer och mer började fyllas av tjänstebaserade företag, levde den hierarkiska organi-sationskulturen kvar. Ur det perspektivet kan man se framväxandet av en process där medarbetarens utveckling kom i fokus åtminstone en gång om året som en välvillig uppfinning. Ett samtal där medarbetarens trivsel och tillfredsställelse ges fokus,  är mer än inget samtal om det samma. Framför allt för en generation där en guldklocka för lång och trogen tjänst ses som en prestation.

Idag lever vi i ett samhälle där - hårdraget - det som var sant igår, är obsolet idag. Företagen konkurrerar mot varandra med kunskap som vassaste vapen och de opererar på globala marknader och slåss om kunder, vars lojalitet ligger hos sig själva. Snabbrörligheten medför att det blir alldeles för sårbart och trubbigt att utgå från att chefen vet exakt vad som ska göras och hur det ska göras. Detta ansvar måste delegeras till alla medarbetare. Företagen måste uppmuntra att medarbetarna för det första tillåts ta initiativ och för det andra gör rätt saker. Det ställer naturligtvis andra krav på företagens sätt att organisera sig och att motivera sina medarbetare. Vi kan alltså inte utgå från att de verktyg som varit så bra och användbara tidigare, är de mest lämpade för den nutid vi lever i. Varför gå till biblioteket och leta bland hyllorna efter böcker som har den information du söker, när du inom bråkdel av en sekund med en knapptryckning på din dator kan finna miljontals artiklar som erbjuder det du är ute efter?   Varför använda en skruvmejsel, när du kan använda en elektrisk skruvdragare?

Samtidigt behöver inte gammalt vara det samma som dåligt. Så frågan är hur vi skulle kunna utveckla medarbetarsamtalen så att de matchar de behov som ställs på företagen och ledarna?

Först och främst kan man diskutera vilket syfte som utvecklingssamtalen har:

  • Utvärdering av prestation. Det är inte orimligt att arbetsgivaren vill göra återkommande utvärde-ringar så att varje enskilda medarbetare gör rätt saker, dvs gör saker som bidrar till att företaget uppnår sina mål. Man kan inte ha en medarbetare som bygger ett väldigt snyggt utedass när företaget vill ha en redskapsbod. Men skulle utvärderingen ske en gång om året, blir det svårt att korrigera felet. Det samma gäller om en medarbetare presterar för lite. Om man låter honom hålla ett lägre tempo än vad företaget önskar utan att korrigera det mer än vid de årliga utvecklingssamtalen, kan han få för sig att hans prestation är tillräckligt god och då finns det ingen anledning för honom att öka arbetstempot.
  • Trivsel på arbetsplatsen. Om någon har vantrivts på jobbet i elva månader utan att gå till sin chef och diskutera det, kommer det verkligen hjälpa att han en gång om året får möjlighet att vädra sitt missnöje? Det kan till och med vara så, att en sådan person har agerat på sin vantrivsel och lämnat företaget och tagit värdefull kompetens med sig. Ännu värre kan det vara om personen i fråga har agerat på sitt missnöje genom att stanna kvar och förpesta tillvaron för sina kollegor.
  • Karriärplanering. I en kunskapsbaserad bransch är det kritiskt att medarbetarna är motiverade och känner sig utmanade så att de presterar. Detta kommer dessutom att bli ännu mer viktigt  allt eftersom Generation Y gör frammarsch på arbetsmarknaden. De är uppväxta med och vana vid att förändring-ar sker snabbare än vad de  äldre generationerna varit vana vid.  Samtidigt skulle det för ett företag vara oerhört kostsamt att ägna sig åt ständiga nyrekryteringar för att fylla de hål som uppstår när personer lämnar företaget för att de vill söka sig nya utmaningar. Ur detta perspektiv fyller samtalet med medarbetaren därför funktionen att ta reda på hur organisationen kan tillgodose en högpreste-rande medarbetares behov av utveckling, så att denne stannar inom företaget.

Dessutom behöver vi titta på vilka arbetsuppgifter som brukar ligga på en mellanchef. Han ska respresentera företagets värderingar, delta i utvecklingen av företagets strategi, bryta ner företagets mål till att gälla sin egen avdelning. Han ska sedan presentera sin avdelnings resultat i olika forum och skapa förutsättningar för att medarbetaren kan fullgöra sina uppgifter
Dessutom förväntas han enligt moderna organisationsteorier, ta hand om lönesättning, rekrytering och avveckling av personal och dessutom supporta sin personal i arbetsrättsliga frågor.
Utöver detta ska han hinna med att leda och fördela arbetet och utveckla individerna.

Med den arbetsbelastningen riskerar en HR-process som tvingar chefen till att hålla ett årligt utvecklings-samtal, att medföra att det bara blir ett samtal om året också. Om chefen upplever i sin arbetsbeskrivning att han har ett antal ansvarsområden som behöver checkas av, ges han inte incitament att göra det som jag anser vara den viktigaste arbetsuppgiften, nämligen att LEDA SIN PERSONAL.

Hur gör man det då på bästa sätt? Nyckelordet är Engagemang. Hur visar du då Engagemang som chef? Genom att vara där, genom att tycka om ditt eget arbete, genom att vara nyfiken på dina medarbetare och genuint intresserad av deras arbete. I en snabbrörlig, kunskapsbaserad bransch, kommer dina medarbetare springa ifrån dig vad gäller kompetens inom området. Det du kan bidra med att är att du ser hela bilden och att uppmuntra och stötta medarbetarna så att deras prestation matchar organisationens mål.

Hur kan vi inom HR uppmuntra chefer till att ägna sin arbetstid åt att leda sin personal? Behöver vi utveckla befintliga eller skapa nya processer? Behövs det några processer över huvud taget? I ett kommande inlägg ska jag ge förslag på ett antal åtgärder och verktyg, som kan komma väl till pass som ett komplement till utvecklingssamtalet.

Slutligen vill jag poängtera att i de företag som väljer att hålla fast vid traditionella, större återkommande utvecklingssamtal, är det viktigt att de för det första blir av och att de för det andra håller en hög kvalitet, vilket jag menar är att man ser över syftet med samtalet och begränsar sig till att hålla sig till just det syftet. I ett annat fall kan till och med den välmenande intentionen slå tillbaka mot organisationen. Den gamle blueslegenden Howlin' Wolf uttryckte det träffande på sin tid:

I asked her for water, she brought me gasoline
That's the troublingest that I ever seen



fredag 13 april 2012

HÅLL KOLL PÅ INTRESSENTERNA!

Jag var i veckan på en workshop som handlade om projektledning som anordnades av Nätverk Arbetslivet. Föredraget och diskussionerna föranledde en välkommen uppfräschning av kunskap som jag hade glömt att jag hade. Modellerna för projektledning som presenterades är egentligen avsedda och lämpliga för uppgifter där ett större antal deltagares aktiviteter ska koordineras. Exemplet som vi framför allt resonerade kring var Citytunnel-projektet.

Jag tycker att modellen även går att applicera inom det område där jag själv verkar. Vid utvecklingsinsatser av individer eller organisationer, börjar vi också med en förstudie där vi gör en nulägesanalys och diskuterar utvecklingsinsatsens syfte och mål. Utifrån det som framkommer i förstudien, gör vi en planering över vilka aktiviteter som ska genomföras för att nå detta mål. Sedan genomför vi de aktiviterna under en begränsad tidsperiod. Till slut avslutar vi insatsen och har förhoppningsvis nått den eftersträvade effekten. Vad som skiljer coaching mot t.ex. terapi eller konsulting är att coaching är en metod som lämpar sig bäst för att stödja klienten under en begränsad tidsperiod. Därav är likheterna med projektledning frapperande.

Min stora aha-upplevelse hade dock att göra med kartläggning av intressenterna, som är en viktig del av en förstudie när det gäller t.ex. byggprojekt. Jag tror att vi som arbetar med de s.k. mjuka värdena ofta under-skattar den analysen. Jag ska ge er några exempel som jag själv stött på där det är viktigt att iaktta intressenterna.


  • Karriärcoaching: Vem betalar coachingprogrammet?  I samband med ett omställningsprogram coachade jag en kille i 35-års-åldern, som efter att ha hoppat mellan olika jobb sedan han slutat gymnasiet (vilka han beskrev som "det var egentligen inget jobb för mig") hade kommit fram till att han skulle studera något. "Vad bra", sa jag, "men du måste göra ett CV först annars får jag inte betalt." Det var nämligen så omställningsförsäkringen var uppbyggd just då. Leverantören jag arbetade med då hade fått coachinguppdraget av fack och arbetsgivare på grund av att de lyckats sälja in att de hade bäst resultat jämfört med sina konkurrenter vad gällde att få de uppsagda till nya arbeten. Men den målsättningen gick inte i linje med den här klientens önskemål.  Vi fick helt enkelt snickra ihop ett CV för att göra intressenterna nöjda innan vi kunde koncentrera oss på att komma fram till på det som var viktigt för honom, nämligen vad han skulle studera. Utan att gå in på detaljer, kan jag säga att det är ett av mitt arbetslivs starkaste ögonblick att se hans nöjdhet när han hade kommit fram till sin plan som innebar att han först skulle skaffa sig högskolebehörighet i naturvetenskapliga ämnen för att sedan gå civilingenjörsutbildning i Rymdteknik. Både jag och klienten ser det som en lyckad coaching, men enligt intressenten är den misslyckad eftersom den inte ledde till ett nytt jobb inom sex månader.
  • Coaching av underpresterande: Ibland får vi uppdrag där företag köper coachinginsatser åt en medarbetare de anser underpresterar. För att coaching ska fungera, krävs det att klienten kan formulera ett mål och är motiverad för att nå det. Jag har vid flera tillfällen stött på situationer där det var sämre ställt med klientens motivation eller mål, men där arbetsgivaren har ett tydligt mål med coachingen - nämligen att klienten ska komma fram till att han ska byta jobb.  Som coach hamnar du i konflikt mellan vad klienten vill och vad den som betalar programmet vill.
  • Den coachande chefen: Ibland får vi uppdrag där vi ska coacha chefer i sitt ledarskap. Det brukar ge den effekten att chefen själv antar ett coachande förhållningssätt och vill applicera det i sin relation till sina medarbetare.  De möts dock av en vardag som bland annat inbegriper ifyllandet av diverse ekonomiska rapporter och chefer som i sin tur pressar på  för att deadlines ska nås och aktieägare som vill se direkt effekt på sin investering. De effekter coaching har på medarbetares prestation är inte alltid så lätt att identifiera så snabbt som de som har betalat den önskar.
  • Idrottsledaren: Jag har själv engagerat mig som fotbollstränare för en grupp 7-åringar. Det låter som ett drömupplägg att kombinera två av mina största intressen, nämligen fotboll och coaching. Att utveckla barnens fotbollsspel är dock en av de minsta delarna i uppdraget. Det gör du kanske en timme i veckan. Men redan på denna nivå har du intressenter att ta hänsyn till. Först och främst har klubben sina policys som du måste anpassa dig till. Dessutom ska du se till att föräldrarna får rätt information på rätt sätt och i rätt tid, så att de fortsätter att betala medlemsavgiften för sina barn. Som idrottsledare på elitnivå finns det sponsorer, publik och media också att ta hänsyn, som alla tycker att de har rätt att tycka till om hur laget ska uppträda.

Du kan säkert känna igen dig i dessa eller andra situationer. Vi är inga isolerade öar. Ibland kommer andra att ha åsikter som påverkar ditt uppdrag eller liv, oavsett om de egentligen har rätt att göra det eller inte. Du kan inte i en handvändning ändra andras beteenden (och det kanske inte heller är din uppgift att göra det), men du kan ändra ditt förhållningssätt till andra. Ett sätt att göra det är att kartlägga intressenterna innan du åtar dig ett uppdrag. Ett verktyg jag har lärt mig är att använda projektägget i den processen.

  • Längst inne i gulan har du kärnintressenterna - de som har så stark makt över ditt utförande av uppdraget  att du måste ta hänsyn till dem.
  • I vitan har du primärintressenterna - de som vill påverka uppdraget, men inte har så stark möjlighet att göra det. 
  • Utanför ägget har vi sekundärintressenterna - de som blir påverkade av ditt uppdrag, men som varken har något större intresse eller påverkansmöjlighet i det.


När du har gjort denna kartläggning (alltså tänkt efter före) kan du Aktivt Välja hur du ska förhålla dig till var och en av dessa grupper. Då är det också bara du som har ansvaret för att slutresultatet blir något du kan  stå för.

torsdag 5 april 2012

LEDARSKAP INSTÄLLT PGA SKOLLOV...

En intressant observation av hur tiderna förändras och hur olika generationer formas, har jag blivit varse sedan jag själv blev förälder.

Jag är född i slutet av 60-talet och uppvuxen i en arbetarfamilj. Jag har aldrig gått på dagis. Året innan jag började 1:a klass, var jag inskriven i något som kallades för lekskola tre timmar om dagen. På orten där jag bodde erbjöds ett val mellan att gå lekskola kl  9-12 eller kl 13-16. Mina föräldrar valde det senare. De skötte barnomsorgen genom att de arbetade motsatta skift, vilket ställde höga krav på en ordentlig planering vid utförandet av hushållssysslor. Det medförde också att vi sällan hade mer än en förälder hemma åt gången och att denne förutom att ta hand om barnen också skulle fixa mat, städa, tvätta med mera.

När jag sedan började skolan, är min minnesbild att min far följde med mig dit första dagen, men att jag därefter tog mig till och från skolan, som låg 500 meter hemifrån, själv. För att inte råka illa ut i trafiken, hade skolan utbildat några mellanstadielever till att bli s.k. övergångsvakter för att se till att de barn som behövde korsa trafikerade vägar tog sig till skolan på ett säkert sätt.

Men den mest markanta skillnaden observerar jag när det gäller skolloven. Den femte semesterveckan infördes först 1978 och eftersom orten jag växte upp kan karakteriseras som ett brukssamhälle i industrialismens höjdpunkt, var det självklart att ortens stora arbetsgivare anpassade denna ledighet till fyra veckors sammanhängande stängande av fabriken under juli månad.

Det innebar att vi barn ofta fick sysselsätta oss själva på fritiden genom att hänga med kompisar eller spela fotboll. (Och till er yngre läsare vill jag påminna er om att den tredje TV-kanalen introducerades 1987 och de andra statliga kanalerna oftast startade sina sändningar för dagen kl 18:00).  Det fanns fritidsgårdar som erbjöd aktiviteter, men de var oftast inte så personaltäta. När det gäller den privata samvaron kan jag inte minnas att jag en enda gång gått på bio med någon av mina föräldrar eller att de följde med till en lekplats för att övervaka mitt lekande.

Jag har jämfört mina upplevelser med andra människor i min ålder och de flesta har liknande minnesbilder. Naturligtvis finns det moment i min bakgrund som har påverkat min uppväxt. Båda mina föräldrar arbetade inom industrin, de var dessutom invandrare och gjorde så gott de kunde när det gällde att hålla sig informerade. Våra semestrar tillbringades i vårt andra hemland, vilket innebar att min upplevelse av världen fram till myndig ålder i princip begränsades till brukssamhälle jag växte upp i och den lilla byn där mina mor- och farföräldrar bodde i.

Jag vill passa på att rekommendera dig att se denna inspelning av min årskamrat Henrik Schyfferts föreställning  "The 90s - Ett försvarstal"



Sedan jag själv blev förälder, har jag bland annat gjort följande nya upplevelser:
  • Lekplatsbesök - jag blir full i skratt när jag försöker förestålla mig min egen far sittande i en sandlåda tillsammans med mig
  • Dagis på schemalagda tider - och gud nåde dig om du inte kommer i tid till hämtning
  • Att följa barnen till och från skolan/fritids - vad jag förstår ska detta pågå tills barnet själv påpekar att det är pinsamt.
  • Leta upp lämpliga aktiviteter till barnen och gärna följa med dem på varje träning och match - helst ska du engagera dig i föräldragruppen och sälja kanelbullar vid hemmamatcher eller kanske t.o.m. hjälpa till och träna laget. 
  • VAB - jag missade två skoldagar under hela min skolgång - varav den ena var simulerad för att jag ville se på Ingemar Stenmark - och min minnesbild är att jag var hemma själv vid de tillfällena.
  • Anpassa min ledighet från arbetet efter barnens skollov - för trots att vi har tillgång till parabol med sjuttielva kanaler mår barnen bäst av aktiviteter och mina verkar i alla fall vara direkt allergiska mot att ha tråkigt. 
Det är här jag inte får ihop ekvationen. Barnen har tio veckors sommarlov, en veckas sportlov i februari, en veckas påsklov i april, en veckas novemberlov och två-tre veckors jullov. Totalt alltså ca 15 veckors ledighet från skolplikt. Lagstadgad semester är fortfarande bara fem veckor. Även om de båda föräldrarna tar ut sin ledighet var för sig, kan de inte täcka upp för all denna tid. Man kan då undra hur det kan komma sig att den kommunala barnomsorgen - förskolor och fritidshem - töms på barn under dessa veckor. Lika förundrad är jag över att mina barn är bland de sista som är kvar, när jag hämtar dem från fritids vid femtiden. Hur löser andra familjer det? När jobbar de egentligen?

Hur hör detta resonemang hemma i en blogg som har som mission att handla om utveckling av personer och organisationer? Jag vill peka på följande utmaningar för näringslivet och för arbetsmarknadens parter.
  • Den avtalade arbetstiden behöver vara flexibel - gränserna mellan arbete och fritid har redan börjat suddas ut, till stor del på grund av att tekniken idag gör det möjligt för dig  att arbeta i princip när och där du vill.
  • Organisationen och fördelning av arbetsuppgifter behöver anpassas efter en generation som är van vid att ha en förälder till hands som stöd och som ger bekräftelse.
  • Det kommer att bli viktigare för företagen att erbjuda förmåner som underlättar familjernas livskvalitet.
  • Hur får man de tråkiga, men nödvändiga uppgifterna gjorda av en generation som redan i tidig ålder har lärt sig att jaga kickar?
  • Vad ställer det för krav på ledarskapet i en organisation? Vad kommer att vara chefens roll? 
Missförstå mig rätt,  jag tycker att det är en spännande utveckling. Det finns ingen anledning att jämföra olika tider med varandra. Vi är människor och vi strävar efter att vi ska få det bättre. Men att få  ihop det så kallade livspusslet, så att allas behov blir tillfredsställda, tror jag är en mer komplicerad uppgift idag jämfört med när jag växte upp. Det blir dock inte lättare av att du jämför dig med andra - det kommer bara att få dig att uppleva mer press. Med all denna valfrihet vi har, ställs det nya krav på hur vi ska välja att agera i olika situationer. Det blir också viktigare att vi tränar oss att ta reda på hur vi själv ställer oss inför våra val. 

Om du tycker att tankarna känns fragmentariska och dåligt underbyggda, kan det bero på att inlägget är skrivet med mina barn hemma pga påsklov. Jag har mutat dem att hålla sig lugna genom att lova dem att åka och bowla så fort jag har skrivit klart. Jag gissar att det är dags att uppfylla det löftet nu.

Eftersom det är Stilla Veckan, avslutar jag inlägget med ett par rader från det skäggiga Texas-bandet Midlakes stillsamma låt Acts of Man:

Great are the sound of all that lives
and all that man can hold

fredag 30 mars 2012

OM COACHER OCH TERAPEUTER

När jag startade denna blogg hade jag som syfte att proaktivt formulera mina teorem kring personligt ledarskap och Aktiva Val. De senaste veckorna har mina tankar kring inläggen inspirerats av mer eller mindre livliga debatter i media.

Med anledning av SVT's nya komediserie Coacherna hade Debatt påpassligt vikt sändningstid till en diskussion kring just coaching. Man kan grovt säga att debatten var mellan legitimerade psykologer och coacher, där det de förras två huvudsakliga argument var i) att coachbranschen är oreglerad så att utbildningsnivån kan kraftigt variera på de som kallar sig för coach och ii) att det inte finns någon forskning som visar på att coaching fungerar.

Båda argumenten har viss bärighet. Coach är ingen skyddad titel och vem som helst kan kalla sig för det. Hänvisar till www.icfsverige.se angående kvalitetssäkring för coacher. Saknade den synen på coaching i Debatt! Dessutom är coaching en relativt ny företeelse, varför det inte finns några belägg på att metoden ger resultat. Men betyder det att vi automatiskt ska förkasta coaching som metod? Nej och det ville inte heller "psykologsidan" göra. Det fanns många duktiga personer som med framgång tillämpade coachingen som metod. Vad som inte kommer fram i den typen av debatter där olika alternativ ställs mot varandra och deltagarna hetsas till att slagkraftigt presentera sina åsikter på 20 sekunder är vad det egentligen handlar om.

För mig finns ingen motsättning mellan terapi och coaching. Båda sysslar med hjälpande och stödjande samtal och har som syfte att få dig som patient/klient att komma till ett bättre läge. Mår du psykiskt dåligt, så ska du gå till en psykolog som är specialist på att ta reda på varför du mår som du gör och som sedan utifrån den diagnosen kan sätta in en lämplig behandling så att du mår bättre. För att klara av detta krävs det en gedigen utbildning och kunskap om hur det mänskliga psyket fungerar.

Coachingen är ingen behandlingsmetod. Coaching utgår från den vuxna, friska människan som är kapabel att formulera sina egna mål. Coachen är specialist på att tillsammans med sin klient ta reda på hur denne ska uppnå sitt mål. Ordet coach kommer från den ungerska byn Kocz, ursprunglinen som en benämning för den i staden tillverkade övertäckta vagnen som drogs av fyra hästar och som användes till långa resor. (Du har säkert sett den typen av "fordon" i gamla västernfilmer.) Man kan alltså säga att coaching är namnet på stödet under ett långt personligt utvecklingssteg. De gånger coachen tittar bakåt är för att se vad klienten har med sig i resväskan som han kan vara behjälpt av under resan.

På sista tiden har titeln coach blivit ett skällsord i den okunniga allmänhetens medvetanden. Naturligtvis kan jag förstå att det sticker i ögonen att Arbetsförmedlingen har lagt stora summor pengar på att outsourca det som många uppfattar som deras uppgifter till externa leverantörer. "Jobbcoachingen har bara skapat arbetstillfällen åt coacherna själva" är en kommentar jag läst på nätet. Hur ska man då förklara att det enligt Arbetsförmedlingens egen utvärdering av jobbcoachingen framkom att:
  • De flesta, 77 procent, var ganska eller mycket nöjda med aktiviteterna som sker hos de externa coacherna.
  • 79 procent, anser att den tilldelade coachen har rätt kompetens för att kunna hjälpa dem.
  • 62 procent ansåg att coachningen i viss eller i mycket hög grad har ökat deras chanser att få ett arbete.
Jag tror att det än en gång handlar om missförstånd i en värld med ett så stort informationsflöde att det är svårt att stanna upp länge nog för att hinna tänka efter. Den hårda konkurrensen inom branschen har medfört att coacherna har en tendens att utmåla sig själv som mirakelgörare. Naturligtvis leder den typen av förväntningar till besvikelse hos den coachade när han upptäcker att det ligger i hans eget ansvar att genomföra förändringen han är ute efter. Coachens uppgift är att stötta i utformandet av strategier för att nå de mål klienten själv är motiverad att nå. Men saknas motivation och mål hos klienten, kan inte heller coachen utföra några underverk.

I mitt eget klientarbete, brukar jag leva efter dessa rättesnören:
  • Säkerställ förväntningarna innan ni börjar resan tillsammans 
  • Vi utgår från det friska, inte det sjuka i klienten.
  • Klienten kan själv. Min uppgift är att stötta honom när han sorterar mellan de alternativ som finns.
  • Utmana klienten, men ställ inga frågor, som du inte kan hantera svaret på. (Jag är t.ex. inte utbildat till att hantera trauman)
  • All framgång beror på klienten själv. Låt honom få veta det också!
  • Om klienten inte behöver mig efter avslutad coachingperiod, har jag gjort ett bra jobb!

Det är inte alltid jag lyckas efterleva dessa principer. Precis som i andra yrkeskårer lär vi oss av av våra tillkortakommanden. Att arbeta med människor är utmanande och utvecklande och minst sagt svårt. Tänk efter själva: om inte du vet vad som är bästa alternativet för dig, hur kan du då förvänta dig att en annan person - hur utbildad han än är - ska veta det?

fredag 23 mars 2012

TANKAR OM POSITIVT FÖRHÅLLNINGSSÄTT

Läste en intressant artikel i söndagens Sydsvenska Dagbladet med titeln "Varning för positivitetsfascism”, där en dansk sociolog vid Rasmus Willig ondgör sig över den allmänt utbredda filosofi att ha ett positivt förhållningssätt när man ser hur familjer, grupper och företag fungerar. Läs gärna artikeln i dess helhet. Själv har jag sedan dess gått omkring och funderat på vad min inställning i frågan är.

Jag är född i slutet av 1960-talet, vilket har inneburit att mina prestationer i skolan har mätts redan från tredje klass i form av skolbetyg. Inom idrotten började vi spela tävlingsmatcher redan från tidig ålder och vi deltog i cuper där endast vinnarna fick medaljer. Privat är jag uppfostrad av två föräldrar som kom från ett annat land, där de i unga år fick ta ansvar för familjen och delta i försörjningen genom att arbeta inom jordbruket. De var inte vana vid att få beröm och därmed inte heller tränade till att ge beröm. Dessutom hade de utvandrat till ett främmande land och var fullt sysselsatta med att assimilera sig i det nya samhället och skapa ett gott liv för sin nya familj. Lägg där till att jag är uppvuxen i en svensk småstad, där de misstag du gör har längre hållbarhetstid än det som du lyckats med.

Som ett exempel kan jag berätta om den gången jag i 12-årsåldern gjorde mitt första fotbollsmål. Efter att ha haft en stadig plats som ytterback, kom min tränare på en snilleblixt att testa mig som anfallare i den cup vår klubb själv arrangerade. Mina lagkamrater tyckte det var så roligt att de erbjöd mig 2 kronor vardera om jag gjorde mål. Vilket jag också gjorde - ett riktigt snyggt mål dessutom - till allas stora jubel. Två minuter senare springer jag efter en långboll som jag lyckas vricka förbi backen och målvakten. Jag kommer lite ur vinkel och med min närmast obrukbara vänsterfot lyckas jag skjuta bollen i burgaveln istället för i mål. När sensationen kring mitt första mål i karriären lagt sig, övergick de allmänna minnesbilderna i laget till att domineras av mitt missade mål. Detta pågick i många år efteråt.

Det är därför inte så konstigt att min grundinställning i större delen av mitt liv varit negativ. Jag har haft lätt för att hitta fel. När jag sökte mig till universitetsstudier, visste jag vad jag inte ville läsa - däremot hade jag svårt för att välja vilken utbildning jag helst ville gå. Jag har haft lätt för att gå i polemik när jag inte håller med om vad någon annan sagt. Jag har haft lätt för att argumentera för varför jag inte tycker att något är bra. Förvisso har jag också kommit med en hel del konstruktiva och bra förslag på de arbetsplatser jag varit på.  Gradvis när jag blev äldre kom jag fram till att detta skeptiska förhållningssätt inte var speciellt framgångsrikt varken när det gäller att göra karriär eller att bli lycklig och harmonisk. Min första reaktion till självhjälps-gurus och personer som föreslår att man ska se sig själv i spegeln och säga att "Du är härlig!" har varit tudelad: främst har jag ansett de var tröttsamma och naiva, men en del av mig har varit avundsjuk eftersom de verkar ha kunnat tillåta sig att njuta av livet.

"Att se möjligheter där andra ser problem" är en formulering jag själv använt mig av när jag författat ansökningsbrev, men det är egentligen inte mer än de senaste 5-6 åren som jag agerat utifrån den devisen helhjärtat. Betyder det att jag har helt slagit över och också blivit positivitetsfascist?

Jag tror att de flesta med mig föredrar ett arbetsklimat som präglas av positiv feedback snarare än av negativ feedback eller ingen feedback alls. Vi vill bli bekräftade. Redan som barn söker vi uppmärksamhet hos våra föräldrar och förstärker de beteenden vi får uppmärksamhet för. Överfört till organisationer ska alltså ledaren ägna mer uppmärksamhet åt beteenden han vill att medarbetarna ska göra mer av och lägga lite uppmärksamhet åt beteenden han vill att medarbetarna ska göra mindre av. Det hjärnan hör, blir hjärnan bra på och vill göra mer av. Det finns studier som uppvisar att positiv feedback inför hela gruppen riktad till de som gjort bra ifrån sig, leder till att hela gruppen presterar bättre framöver. Däremot ska negativ feedback ges enskilt till den det berör.

Det finns säkert de som sammanblandar denna vetenskapligt baserade ledarmetod med att ha ett allmänt positivt förhållningssätt. I arbetslivet har vi att göra med vuxna människor som inte är dummare än att de kan se genom de chefer och medarbetare som sprider beröm omkring sig bara för att det ska vara så. ”Om jag nu är så bra som de säger, varför händer det inget med min lön, min karriär etc.” Det finns en risk att det blir tröttsamt att möta tom positiv feedback till slut. Dessutom finns det situationer, där ett positivt förhållningssätt är mindre lämpligt – att t.ex. i samband med en uppsägning av en medarbetare försöka få denne på bättre humör genom att påpeka att ”Nu har du chansen att vara med din familj mer” anses nog av många som provocerande.

Jag anser att det måste finnas en tanke med såväl positiv som negativ feedback. Frågorna man bör ställa sig är ”Vad vill jag åstadkomma med min feedback?” ”Vad vill jag att mottagarna ska tycka och känna när jag gett min feedback?” 

Betyder detta att vi bara ska titta på det som fungerar och att vi ska ignorera det som är dåligt i organisationen? Att lyfta fram det som man tycker inte fungerar utifrån föresatsen att göra en förbättring är visst förenligt med ett positivt förhållningssätt. En sådan skepticism leder ju till utveckling och är till företagets nytta.

Men om det alltid är samma personer som lyfter fram det dåliga och som dessutom aldrig har egna idéer om hur saker och ting ska bli bättre, kommer de att uppfattas som s.k. gnällrövar och själv tycker jag att de är mer tröttsamma än personer som försöker vara positiva hela tiden.

I mitt klientarbete hör jag ofta personer räkna upp allt de har gjort som inte fungerar och så länge som det är deras stora fokus, kommer de ha svårt att komma på en metod som för dem framåt mot sina mål. Mitt förhållningssätt i de situationerna är att lyssna på vad de säger och sedan be dem att komma med en teori för varför deras hittills prövade strategier inte fungerat. När de väl har klurat ut det, kan jag fråga dem "Och hur skulle du kunna göra istället?"

Vill du ha utveckling eller förändring - oavsett om det gäller arbetet eller privatlivet - bör din fokus huvudsakligen vara riktad framåt. Du kan inte ignorera det som har hänt, men det leder oftast inte någonstans att älta de misstag som har gjorts eller de motgångar du har haft. Ibland kan motgångarna vara ett startskott för en succé. Ju längre från motgången du kommer, desto mindre kommer du att minnas varför du råkade ut för den. Du kommer kanske inte kunna se det idag, men om du har en bra chef, coach, förälder eller annan ledare kommer denne kunna varsamt introducera dig för möjligheten att det finns ljusning. Då kommer du inte tänka tanken att han/hon är positivitetsfascist.

Ska avsluta med några rader ur en av- i mitt tycke - 90-talets bästa låtar, Buffalo Toms "Taillights fade":

I've hit the wall
I'm about to fall
But I'm closing in on it
I feel so small
Underneath it all
Watch my taillights fade to black.