TANKAR OM ENGAGERANDE LEDARSKAP

I alla arbeten ingår moment som vi tycker är roliga och moment vi tycker är mindre roliga. Inför en utbildning  jag deltog i denna vecka (på Decision Dynamics) ombads jag att fylla i en enkät där jag skulle tänka på mina bästa tre timmar respektive mina tre sämsta veckor under arbetsveckan. I den förstnämnda kategorin faller för min del samtal med klient, återkoppling till kund och skrivande av blogginlägg. När det gäller den andra kategorin, är jag både av naturen och av nöden tvungen (såsom varande egenföretagare) flexibel och genomför de flesta av mina arbetsuppgifter med åtminstone jämnmod, men jag kan märka att jag drar mig för att ta mig an uppgifter som inte ger direkt resultat eller tillfredsställelse. Eftersom jag bland annat arbetar som konsult inom coaching där myndigheter är uppdragsgivare, förväntas jag att löpande dokumentera processen med klienterna (och uppvisa dokumentationen om uppdragsgivaren kräver det - vilket hittills aldrig har hänt). Av någon anledning släpar detta ofta efter. Tydligen är detta en vanlig "brist" hos de flesta av mina coachkolleger. 

Om du tänker på din egen arbetsvecka kan du säkert ganska snabbt identifiera arbetsuppgifter som engagerar dig mer respektive mindre. Och handen på hjärtat, visst kan du även upptäcka en tendens att de arbetsuppgifter som engagerar dig minst, också är de som riskerar att bli gjorda sist? Dessutom är du troligen mer effektiv när du genomför en aktivitet som engagerar dig än när du underkastar dig uppgifter som du finner är tråkiga. Vi människor har en benägenhet att göra våra val baserat på en kalkyl av vad som ger bäst omedelbar avkastning. När jag sitter och samtalar med klienter eller kandidater, tycker jag det är roligt och givande, vilket ger en omedelbar tillfredsställelse. När jag tvingas att dokumentera själva samtalet under pressen att uppdragsgivaren eventuellt vill ta del av mina anteckningar, har jag svårare att se koppling mellan min aktivitet och nyttan för mig. Tycker jag dessutom inte att dokumentation är roligt, är risken stor att jag undviker arbetsuppgiften. När allt kommer omkring är jag ingen masochist.

Inom nationalekonomin används begreppet alternativkostnad som en valuta för resursanvändning. Kostnad-en för något är i själva verket, det bästa alternativet som du skulle kunna använda resursen till istället. Om du t.ex. har 15 kronor på fickan kan du välja att lägga dem på att köpa tuggummi som inte ger någon mättnad och snabbt avtagande smakupplevelse eller att köpa en burk ravioli som ger i alla fall viss ihållande mättnad och  viss smakupplevelse. På samma sätt kan du lägga en av dina arbetstimmar på att göra något som enga-gerar dig mycket (t.ex. genomföra coachingsamtal) eller engagerar dig lite (t.ex. dokumentera). Precis som i exemplet med mättnadskänslan ovan, får din organisation troligen ut mer av dig under de timmar du är enga-gerad än de övriga. 

Vad som även lanserades av Decision Dynamics var en teori där engagemang är en relation mellan dig och det/de du jobbar med. "Att vara engagerad" är alltså ingen personlig egenskap, det är en relation. Du kan vara engagerad i en arbetsuppgift, men oengagerad när du möter en annan; du kan vara engagerad i en anställning, men vara helt oengagerad i ett annat sammanhang; du kan vara engagerad en dag, men oenga-gerad en annan. Du är fortfarande samma person. Om vi utgår från att du är mer effektiv och produktiv under timmar du utför uppgifter som är engagerande för dig, finns det några intressanta frågor för organisa-tioner att ta ställning till:

Behöver alla verkligen göra allt? Om reseräkningar och tidsredovisningar generellt sett anses som den tråkigaste arbetsuppgiften för de flesta i en organisation, behöver vi undersöka om det finns ett sätt att förenkla processen genom att skapa system som minimerar den tid som medarbetarna behöver lägga på dessa arbetsuppgifter.

Kan alla verkligen göra allt? I vissa organisationer, vill man få alla involverade i försäljningsprocessen, vilket tar sig uttryck att det ställs krav på alla medarbetare att genomföra x antal kalla samtal varje vecka. Syftet är välment, men om du t.ex. är inredningsarkitekt, lär du vara mer engagerad när du sitter vid ritbord än när du tvingas lyfta luren för att försöka sälja in möjligheten att till nya projekt. 

Vad kostar det att tvinga medarbetarna att genomföra arbetsuppgifter de tycker är oengage-rande? Enligt den ovan nämnda nationalekonomiska definitionen, är kostnaden för en inredningsarkitekts mest oengagerade timme det samma som vi kan debitera kund om vi låter honom sitta vid ritbordet istället..

Finns det möjlighet att byta arbetsuppgifter med varandra? Det du tycker är oengagerande, tycker kanske någon annan är engagerande och vice versa. Istället för att alla medarbetare ägnar arbetstid åt oengagerande  uppgifter, kan man byta arbetsuppgifter så att man strävar åt att alla ägnar sin arbetstid åt uppgifter som är engagerande enligt devisen "Rätt Man på Rätt Plats".

Kan man anlita någon annan till att göra det? Låt oss säga att vi i exemplet med inredningsarkitekten, kan fakturera kunder 800:- för varje timme denne sitter vid ritbordet. För 800:-/h får man minst en riktigt vass och engagerad besöksbokare. De som är pekuniärt fokuserade skulle tycka att vi ökar utgifterna för företaget, men beaktar man arbetseffektivitet är jag övertygad om att vi ökar lönsamheten om vi låter med-arbetarna göra det de är bäst på och tycker är roligast.

Vad krävs för att en organisation ska kunna utvecklas i en sådan riktning.

• Att medarbetarna är självmedvetna om vad som engagerar dem
• Att chefen har en förmåga och ges möjlighet att kunna identifiera varje medarbetares motiverande talanger
• Att relationen mellan chefen och medarbetaren är prestigelös och informell så att båda parter kan vara öppna med vad de tycker är mer eller mindre engagerande
• Att stödfunktionerna som t.ex. HR uppmuntrar ett ständigt ifrågasättande av arbetssätt och arbetsfördelning.

Det låter enkelt, eller hur? Naturligtvis är jag medveten om att det finns arbetsuppgifter, som är nära an-knutna till en person så att det är svårt att delegera dem. Men nyare forskning pekar på att organisationer vinner på att låta medarbetarna befinna sig i sin "Zone of Intrinsic Motivation" (citat Daniel Pink), där själva arbetsuppgiften är belöning nog.

Jag avslutar inte med ett rock'n'rollcitat denna vecka, utan låter Daniel Pink få sista ordet:

“To help your employees find autonomy, the best strategy for an employer would be to figure out what’s important to each individual employee.”